A colabora mai bine, inseamna sa faci din invatare un proces colectiv

Cei mai buni campioni vin din scolile unde elevii si sportivii exerseaza cel mai mult intre ei si isi sunt unii altora parteneri responsabili de invatare. In cele mai performante si respectate scoli, sportivii nu sunt responsabili doar pentru dezvoltarea lor individuala, dar si pentru calitatea spatiului din care ei fac parte: respectarea regulilor de catre ceilalti colegi, seriozitatea cu care ceilalti se implica, sprijin dat in procesul de invatare al celorlalti, atitudinea cu care cer ajutorul colegilor de practica. Astfel, unul dintr-o suta are cel putin o sansa sa ajuga campion, ceilalti castigand si ei enorm, modelandu-si caracterul si valorile care tin de responsabilitate si co-responsabilitate, colaborare si sprijin, parteneriat, respect si onestitate.

“There are five fundamental qualities that make every team great: communication, trust, collective responsibility, caring and pride. I like to think of each as a separate finger on the fist. Any one individually is important. But all of them together are unbeatable. Mike Krzyzewski, basketball coach”, numit de Sports Illustrated “Sportsman of the Year”, in 2011.

Oare acest lucru nu s-ar aplica si in viata de business, atat in companiile private cat si in institutiile publice? Imaginati-va un CEO care nu stie cum sa faca parte din propria sa echipa executiva si nu exista niciun proces colectiv de invatare in interiorul acestui grup – cat de fragmentat se construieste sistemul la acest nivel si cat de fragmentata va ajunge organizatia pe care o conduce? Pentru ca principiile pe care acesta le modeleaza si le transmite in toata compania sunt individualismul (“eu am cea mai buna solutie, pentru ca am pozitia cea mai inalta”), izolarea (“nu am nevoie de ajutor – sunt puternic si trebuie sa arat ca fac singur fata dificultatilor”), lipsa de transparenta si de onestitate cu sine (“cum pot mima si pretinde cel mai bine – chiar si fata de mine, ca sunt invulnerabil?”) sau favoritismul si rivalitatea interna.

De-fragmentarea si asamblarea sistemului, a face ca elementele lui sa colaboreze si sa functioneze mai bine impreuna, se bazeaza pe calitatea proceselor colective de invatare si modelarea valorilor constructive in spatiul public. Astfel, in salile de curs participantii insisi (nu trainerul sau facilitatorul) trebuie sa fie responsabili de calitatea prezentei, atitudinii si contributiei colegilor din sala: de la punctualitatea in diverse momente ale zilei, la modul de implicare in activitatile practice, la concentrarea pe ceea ce se lucreaza sau in debriefing. Observarea si notificarea in plen a tiparelor de invatare ale colegilor sau ale grupului (ca intreg) trebuie sa fie pe “to do”-ul rolului de elev al fiecarui participant, indiferent de natura cursului.

Filozofia unui antrenor

Rugby-ul este cunoscut si el ca unul din cele mai potrivite sporturi in care jucatorii isi educa pe langa abilitatile necesare si o atitudine matura despre viata, invata sa colaboreze,  sa se sprijine reciproc, sa se respecte intre ei si sa-si respecte concurentii, sa onoreze regulile jocului. In vara lui 2009 filmul “Invictus” (povestea succesului nationalei de rugby a Africii de Sud la un turneu final al campionatului mondial) mi-a atins o coarda neglijata, dar sensibila, privind indatoririle mele de membru al comunitatilor din care fac parte, iar in decembrie 2010, Craciunul pe care l-am petrecut in orasul meu natal Tecuci, a reinviat ecourile unor realitati pe care le stiam din copilarie: orasul este unul cu traditie si performanta in sportul de rugby. Cateva nume foarte cunoscute au crescut sau au trecut intr-un fel sau altul prin clubul local in anii ’60 – ’80. De-a lungul intregului an 2011, m-am apropiat incet si cu respect, de unul din antrenorii de acum ai sectiei de rugby de juniori a scolii sportive, fost si el jucator in perioada cu cea mai buna echipa locala, Genu Popa.

In timp ce lucram la acest articol l-am sunat si l-am intrebat in ce spirit ii creste pe cei mici – elevii pe care i-am vazut si eu anul asta la antrenamente si in turnee. Iata ce mi-a scris intr-un scurt email: “Jocul de rugby este sport de echipă și, prin principiile care îl guvernează, principii care sunt specifice doar acestui joc, educă sportivii încă de când fac primii pași pe terenul cu H-uri, în spiritul muncii în echipă, al responsabilității față de sine, față de coechipieri, atât în teren cât și înafara acestuia. Există în jocul de rugby, prin spiritul de fair-play specific lui, o responsabilitate față de partenerul de întrecere, care este adversarul. Si cred că toată lumea a văzut și a apreciat gestul unui jucător de rugby, ajutându-și adversarul accidentat să se ridice, după ce el însuși l-a placat! Ambiția și tenacitatea, dorința de a-l respecta si a fi mai bun decât partenerul de întrecere, de a-și depăși propriile posibilități, sunt doar câteva din ingredientele care ajută copiii să devină învingători atât în teren, cât și în afara terenului, adică în viață.”

Ce lectii putem duce in business

Ce putem face fiecare din noi, pentru a transforma procesele de invatare in care suntem implicati, din unele individuale in unele colective – pentru ca spatiul public este cel care te dezvolta cu adevarat. Fie ca esti CEO sau “front-line-manager”, sedintele pe care le ai cu echipa pe care o conduci (echipa executiva a organizatiei sau membrii specialisti) sunt in aceeasi masura principalul mijloc fie pentru consolidarea principalelor procese de lucru, fie pentru distrugerea lor. Balanta se va inclina catre o directie sau alta in functie de calitatea leadershipului tau.

• Astfel, membrii echipei alaturi de managerul lor, trebuie sa-si aloce timp sa invete impreuna chiar pe parcursul sedintelor uzuale (adica in realitatea de zi-cu-zi) cum sa aiba incredere unii in altii – jucatorii de rugby invata pe teren cum sa se comporte ca sa aiba incredere unii in altii, la antrenamente intense, si nu in evenimente lejere, care au principalul scop socializarea si buna dispozitie.
• In orice sport colectiv – membrii echipei invata definitia matura a angajamentului pentru atingerea obiectivelor echipei: adica cum sa arate dedicare si disciplina pentru a pune in teren strategia decisa de antrenor si de capitanul echipei, in care poate nu cred 100%. In sport, alternativa este parasirea echipei. Pentru ca un nivel scazut de angajament al unuia dintre membri face sistemul vulnerabil si aceasta persoana va fi prima care-l va corupe. In business, sedintele sunt indispensabile pentru ca membrii unei echipe sa invete cum sa se tina responsabili unul pe celalalt pentru actiunile care le revin, parte din planul comun de lucru al echipei. Alternativa, in care managerul este singurul care isi asuma aceasta misiune – face echipa fragila, greoaie si pe managerul ei, foarte impovarat si foarte usor santajabil.
• Nenumarate sunt solicitarile privind cursurile de “conflict management”, dar imi aduc cu greu aminte de rezultate vizibile pe care le-am vazut in echipe dupa participarea unor persoane la astfel de cursuri. Ce am vazut insa cu siguranta un nivel si mai mare de consens artificial (printr-o complicitate tacuta a fiecarui membru), de multe ori pentru a arata autoritatii care a finantat un astfel de program ca investitia a meritat. In sport se stie clar ca un consens artifical in echipa este caracteristica unor echipe foarte slabe, imature, care doar mimeaza angajamentul pentru un scop comun si care nu au nicio sansa de performanta. Fara un proces agreat de confruntare si abordare a conflictului, momentele tensionate inerente se vor finaliza fie printr-un consens artificial, fie prin atacuri personale greu de reparat.

Cred ca este momentul cel mai potrivit sa incepem sa construim in comunitatile din care facem parte procese colective de invatare, acest lucru fiind pasul urmator pe care aceste vremuri dificile ne invita sa-l facem, ajutandu-ne sa trecem mai repede, daca vrem, la un nivel mai mare de responsabilitate individuala si colectiva, unitate si solidaritate.

Articol aparut in luna ianuarie 2012 in revista HR Manager, http://www.hrmanageronline.ro/

Interviu Money.ro odata cu lansarea cartii “Conducerea la un nivel superior” scrisa de Ken Blanchard

1. De ce ar trebui sa citim cartea si, punctual, prin ce se diferentiaza ea de celelate carti din aceasta nisa?

Vremurile pe care le traim acum au valoarea lor – ne dau posibilitatea sa facem o schimbare de paradigma. Orice proces de inovare si innoire – fie la nivel individual, fie la nivel de organizatie sau societate, pleaca mereu de la “pasii de baza”: un sportiv-campion de exemplu, daca doreste sa-si depaseasca propriile recorduri investeste enorm in a-si analiza detaliat procesele care l-au facut sa devina cine este. Alege apoi unul dintre ele (care poate fi perceput nesemnificativ de amatori – cum ar fi perioada de antrenament dintre doua competitii majore ) si face o schimbare permanenta in acesta zona. Intreaga filozofie a lui Ken Blanchard ne tine cu picioarele pe pamant, in realitatea practica, si ii invita pe cei care vor sa-si dezvolte maestria sa faca tot mai bine “pasii de baza”. Iar cartea “Conducerea la un nivel superior” reflecta cum nu se poate mai bine aceasta invitatie.

2. Cum si in ce zone ale business-ului aduce plus/valoare aplicarea principiilor enuntate si argumentate in carte?

Fie ca esti preocupat de “self leadership”, de “one-on-one” sau “team leadership”, capitolele acestei carti si autorii lor (aceiasi si ai programelor de curs corespunzatoare), ofera cititorului o prezentare simpla si concisa a metodelor practice si a proceselor pe care fiecare le poate utiliza in mediul in care lucreaza si traieste. Fiecare capitol prezinta de fapt mijloace practice prin care ar putea fi optimizate procesele organizationale cu scopul cresterii responsabilitatii si contributiei individuale, a valorizarii intr-o masura cat mai mare a potentialului pe care il au membrii unei organizatii, fie ca acestia sunt CEO sau angajati fara pozitie manageriala. Desigur, cartea ofera o familiarizare cu mecanismele respective – munca adevarata se face in viata de zi-cu-zi, cu fiecare sedinta sau conversatie formala si informala din companie. Filozofia lui Ken Blanchard pune astfel la fundatia succesului unui business, valori care sa-i asigure sustenabilitate si o misiune cu relevanta pentru comunitate, invitandu-i pe cititori sa ia un prim contact cu mijloacele prin care ar putea obtine aceste lucruri.

3. In vreme de criza, cand angajatorii fac regulile jocului, ce solutii propune autorul pentru “a concilia” incongruenta dintre tinta leaderului – focusul pe generarea de profit cu orice pret, si tintele angajatilor care ofera eficienta si cer in schimb ca munca sa le fie remunerata (si, implicit, sa fie respectati). In putine cuvinte, cum faci profit fara sa iti transformi angajatii in sclavi ai capitalismului?

Cred ca sistemul democratic al societatii capitaliste, in comparatie cu alte regimuri sociale – cele socialiste si comuniste care au disparut sau care mai sunt inca prezente, sau cele totalitare din Africa – este cea mai buna forma de organizare pe care omenirea a construit-o pana acum. Iar sistemul democratic, in care traim si noi in Romania, ofera oricarui cetatean libertatea de a alege sa se angajeze intr-o relatie egala si de parteneriat cu oricare din actorii sai: corporatii, institutii ale statului, sot/sotie, etc. Celelalte doua optiuni ar fi sa se victimizeze si sa imbrace in haine de “sclav al capitalismului” – asa cum i-ati numit, lucru care l-ar face ulterior sa devina, chiar propriul sau opresor. Adica, poate deveni sclav oricine doreste sa fie. Invitatia noastra, a lui Ken Blanchard, si care transpira din fiecare pagina a cartii, este pentru constructia unei relatii de parteneriat, bazat pe respect, onestitate, transparenta, contributie valoroasa si scop comun. Aceasta filozofie este o optiune pentru acei angajati, indiferent de pozitie – specialisti, team-lideri, CEO – care au aceste valori la fundatia propriului lor caracter.

4. Concret, cum (prin ce solutii/practici) poti motiva angajatii si, in acelasi timp, creste profitul companiei pe care o conduci?

Este o intrebare la care nu merita sa raspund doar in cateva randuri si cred ca nu ar fi loc nici doar intr-o singura carte sau o singura conferinta. Vreau doar sa spun ca nu este responsabilitatea unei autoritati, a managementului, sa-si motiveze subordonatii. Asa cum parintii nu trebuie sa-si motiveze copiii. Managerii, autoritatile, parintii – daca aleg sa conduca – au responsabilitatea de a crea si cultiva un spatiu propice in care cei din jur care vor sa creasca sa-si ia resursele de care au nevoie. Din contra, eu consider ca multe companii au dat prea multe resurse angajatilor in perioada 2000 – 2008, iar asta a incurajat risipa, dezvoltarea unui caracter mai slab, usor de sedus si expus tentatiilor – iar cand au venit vremuri mai dificile, multi dintre noi si-au dat seama ca nu au mijloace si nu mai stiu sa creasca atunci cand resursele (timp, spatiu, bani, etc) nu mai sunt din abundenta si atat de usor de usor de accesat ca si pana acum. In concluzie, noi credem ca cea mai buna forma de a atrage, creste si valoriza oameni care contribuie cu adevarat la misiunea unei organizatii este de a-i sprijini in a deveni mai mult decat si-au imaginat ei ca ar putea-o face. Profitul companiei este recompensa pe care acestia o ofera companiei pentru reusita lor.

5. Spre ce va “migra” sclavia capitalista din companii, la nivel mondial (angajati ultra/eficienti, prost remunerati, dezumanizati si fara alternative viabile in ceea ce priveste schimbarea locului de munca) in urmatorii ani? In ce paradigma ne pregatim sa intram (la nivel mondial) in ceea ce priveste HR-ul?

Spun inca o data ca nu agreez descrierea absolutista de “sclavie corporatista” asociata sistemului democratic al societatii capitaliste in care traim. Intr-o societate atat de deschisa, globala si interdependenta cum este cea de azi, cred ca fiecare isi poate alege propria paradigma, propriul spatiu, propriul ritm, propriul viitor. Poate alege sa fie fericit sau nefericit – nu sunt statul, angajatorul sau societatea responsabili pentru asta. Fiecare dintre noi, indiferent de pozitia sociala sau averea pe care o avem, isi poate defini cine doreste sa devina, dupa ce accepta cine este in prezent.

6. Cum pot angajatii care au trecut prin experienta “sclaviei capitaliste” (operationalizare mai sus) sa faca de aici mai departe alegeri mai intelepte si mai “sanatoase” pentru traseul lor profesional? Cu alte cuvinte, cum aleg un angajator care sa nu/mi exploateze expertiza pe bani putini (profitand, invocand si legitimandu/se prin criza financiara)? La ce ar trebui sa se uite angajatii?

Repet – in societatea din care facem parte, inclusiv in organizatiile romanesti, ajung sa simta sentimentul de “sclavie coporatista” toti cei care nu vor sa ia in calcul si alte optiuni de parteneriat cu autoritatea in a carei sfera de influenta doresc sa stea – angajatorul, in acest exemplu. Cred ca toti aceia dintre noi care avem valori si principii sustenabile, scopuri personale relevante si cu semnificatie – vom gasi angajatori similari, cu aceeasi filozofie, iar aceia dintre noi carora le place sa se victimizeze, isi vor gasi cu siguranta un angajator care sa le ofere din plin acest sentiment. Daca iti percepi angajatorul ca un opresor, sigur ai ales sa fii sclavul lui. Daca il percepi ca un partener – esti un om liber, ii esti egal.

7. De ce e oportun pentru lideri sa sustina angajatii talentati si cu potential de lideri? Cum sunt perceputi in Romania astfel de angajati si cum ar fi oportun sa fie “gestionati” de un HR?

E o alegere – ca e oportun sau nu, decide fiecare manager, fiecare CEO, fiecare antreprenor – in functie de ceea ce urmareste. Nu e nimeni care sa zica cum trebuie facute lucrurile sau ca un leadership de calitate e obligatoriu pentru a ajunge la profit. Se pot face profituri uriase, mimand si disimuland preocuparea pentru leadership, si poate de cele mai multe ori, nici macar de acest lucru nu este nevoie. Fiecare isi are propria agenda, propriul mod de a-si trai viata, propriul mod de a ajunge la profit sau la succesul pe care il cauta.

Diversitatea care ne inconjoara, in spatiul bucurestean, romanesc, european sau global, ofera fiecaruia oportunitatea de a-si trai viata asa cum doreste – cartea “Conducerea la un nivel superior” este o invitatie a lui Ken Blanchard si a noastra la un stil de viata care va fi imbratisat doar de cei care si-l doresc.

Interviu aparut intr-o forma mai concisa, in 17 ianuarie, 2012, in money.ro: http://www.money.ro/angajatii-sunt-partenerii-sefilor–nu-sclavii-lor_1214179.html

“Aterizezi” sau esti inca “in aer” la final de an?

Ultimii trei ani (anul 2011, cel mai mult insa) mi-au dat ocazia sa-mi observ si sa incep sa-mi inteleg tiparele comportamentale si procesele de lucru care mi-au adus realizarile pe care le am acum (bune si proaste – nu conteaza). Mai bine zis, (abia) am inceput sa inteleg cum ma comport in diverse faze ale unui ciclu: plusurile si minusurile pe care le am in activitatile de initiere, consolidare, crestere si finalizare ale unui ciclu de lucru.

Despre final

Ani buni, pana in 2007 – 2008, eram fericit de cantitatea de proiecte care urmau a fi implementate in lunile noiembrie si decembrie. Consideram un an de succes acela in care clientii continuau sa-si doreasca programe de training chiar si in ultimile saptamani ale anului (se lansau chiar noi proiecte in aceasta perioada). Si ma laudam cu reusita asta! Mai mult decat atat: printre sesiunile de training din luna decembrie isi gaseau loc multe intalniri inutile, sedinte fara o finalitate clara si care cereau noi sedinte, construirea unor bugete interne in fuga, nerealiste si cu repere irelevante, goana dupa cadouri si felicitari de Craciun pentru clienti, bifarea unor intalniri care fusesera de mai multe ori amanate de-a lungul anului, cina de Craciun cu intreaga echipa intr-o seara in care mai toata lumea ar fi dorit liniste si intimitate cu prietenii dragi si cu familia. Zambesc acum si ma intreb cum puteam sa fiu atat de imatur si cat de mult s-au schimbat lucrurile in doar cativa ani de zile.

Cum oare ar trebui sa arate un FINAL REUSIT – de sedinta, de proiect, de an – al unui ciclu de 12 luni, al unui parteneriat? Cum ar trebui sa arate “aterizarea” la sfarsitul unui “zbor”? Ce activitati iti ofera la final de an un ritm potrivit, energizant si mediul propice pentru a regati bine initierea unui ciclu urmator? Ce lectii am tras eu:

1. Finalul de an este momentul ideal sa impartasesti reusitele si provocarile avute, sa te asiguri ca partenerii cheie din jurul tau (interni si externi) inteleg cum ai evoluat. Este modul cel mai bun de a-ti clarifica si tie aceste lucruri. Rezerva-ti timp suficient pentru asta, pentru ca procesul trebuie sa fie de calitate, cat mai personal si sa-i implice cat mai mult pe cei pe care i-ai ales: subordonati, colegi, furnizori, clienti sau concurenti pe care ii respecti. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa impartaseasca furnizoriilor si clientilor lor interni, altor parteneri cheie, contributia pe care acestia au avut-o la succesul proiectelor de dezvoltare organizationala din companie la care departamentul a muncit de-a lungul anului.
2. Cauta ocazia sa fii gazda pentru aceia care lucreaza impreuna, dar nu petrec suficient timp de calitate impreuna. Invita-i sa impartaseasca din reusitele si provocarile lor sau ce au invatat de-a lungul anului: poate fi un grup de project manageri, un grup de clienti care foloseste acelasi produs/serviciu de-al tau, membrii propriei echipe care au muncit mult izolati emotional unul de celalalt, membrii asociatiei sau comunitatii din care faci parte, jurnalistii care ti-au publicat articolele, colegii din alte departamente cu care ai lucrat cel mai mult, dar se cunosc putin intre ei. Fa aceste lucruri, fara a pune lumina reflectorului pe tine. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa invite laolalta project manageri, clienti interni, furnizori, sponsori si beneficiari pentru a-si impartasi unii altora lectiile si emotiile pe care le-au avut de-a lungul colaborarii.
3. Genereaza conversatii si intalniri in care, cu adevarat prezent, sa asculti ideile si lectiile personale ale unor oameni din domentii care nu au (aparent) nicio legatura cu domeniul in care lucrezi sau cu stilul tau de viata. Rezerva-ti timp sa te intrebi in ce fel sunt relevante in situatia ta lucrurile pe care le afli. Cei din interiorul companiilor, din departamentele de “learning & development” si HR ar putea sa descopere procese sistemice sau inovative din IT sau “supply chain” care ar putea fi o sursa de inspiratie pentru cresterea calitatii proceselor de “succession planning” sau “performance management”, de exemplu.
4. Intalneste-te cu clientii, subordonatii, furnizorii, cu echipa de management pe care o conduci, cu colegii cu care doresti, si cere feedback despre ce ai facut bine si ce ai putea face diferit. Asculta cu atentie, spune la final doar “multumesc!” si cat de mult apreciezi deschiderea pe care o arata fata de tine. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa ceara feedback furnizorilor privind modul de lucru cu acestia, sa solicite sugestii si recomandari privind imbunatatiri viitoare.
5. Identifica lucrurile pe care le poti faci mai bine anul viitor, si nu intr-o cantitate mai mare. De exemplu, cum poti selecta mai bine proiectele cu adevarat relevante, nu cum sa faci mai multe proiecte. Sau: cum sa fac sedinte de calitate superioara si cu o frecventa mai potrivita, nu cum sa fac sedinte mai multe. Sau: care-mi sunt competentele strategice pe care sa ma concentrez, nu cum sa particip la cat mai multe sesiuni de training. Cei din “learning and development” ar putea sa se intrebe: “cum pot pune mai bine in centrul proiectelor de anul viitor valorile si misiunea companiei, nu cum sa fac mai multe proiecte cu bugetul pe care il am?” sau [ce ar trebui sa stiu mai bine despre procesele de “learning and development”, astfel incat, cu aceleasi resurse – sau chiar mai putine, sa am un impact mai sustenabil?].

Ritmul si calitatea activitatilor finalului unu an, vor reflecta si determina productivitatea si calitatea nu doar a inceputului de an urmator, ci si rezultatele finale pe care le urmaresti, scopul personal. Asa cum vom finaliza anul – asa il vom si incepe pe urmatorul. Cu cat abuzam mai mult de actiune (in defavoarea reflectiei) si vrem sa inghesuim (din inertia etapei anterioare, de crestere) mai multe activitati la final de an, ne vom simti “in aer” si nu “pe pamant” la momentul aterizarii, si cu atat mai lipsite de sens, lipsite de prospetime si irelevante vor fi activitatile inceputului anului urmator. La fel vor fi si concluziile la care vom ajunge atunci cand vom vrea, la un moment dat, sa aflam cine suntem.

Articol aparut in Ziarul Financiar, in 14 noiembrie 2011,  la rubrica Profesii: http://www.zf.ro/profesii/opinie-viorel-panaite-human-invest-in-ce-ritm-esti-la-final-de-an-8969086

Septembrie – o luna potrivita pentru construirea strategiei de training din 2012

Perioada de tranzitie prin care trecem acum catre un nou tip de economie si societate, e cum nu se poate mai potrivita de a transforma si modelul proceselor de invatare utilizate in ultimii douazeci de ani la noi. Din 1990 pana azi, nici o schimbare importanta de perspectiva nu s-a produs in modul in care companiile valorizeaza si integreaza procesele educationale in strategiile lor de dezvoltare organizationala. Educatia angajatilor dintr-o companie are la baza programe formate din module de 2-3 zile, corelate – de cele mai multe ori cu obiectivele organizatiei si cu cele de dezvoltare personala ale angajatilor, doar din prezentarile in sedinte, programe a caror monitorizare in implementare tinde sa dispara odata ce participantii au iesit din sala de curs (cand tocmai atunci incepe adevarata munca). Programele contin inca, sub umbrela unor academii interne generoase cu multe module de curs, foarte multe concepte care invita la dezbateri intelectuale interminabile (timpul alocat practicii si consolidarii unor abilitati de baza fiind aproape inexistent). Doar putini decidenti se intreaba cum este asistat procesul ulterior de implementare (cea mai importanta parte a unui program de formare), etapa fara de care orice investitie de bani, timp si energie este din start un esec.

Motivarea de a fi participativi la curs a celor din sala este in continuare privita (de sponsori si studentii insisi) ca fiind responsabilitatea trainerului – multi participanti avand frecvent reactii la final, de genul: “n-am crezut ca vei reusi sa ne captezi atentia doua zile intregi!”. “Assessment”-urile ii educa pe angajati sa mimeze din ce in ce mai bine, atunci cand sunt evaluati, comportamentele care se cer la locul de munca si nu ii incurajeaza sa se auto-evalueze onest si sa lucreze intens  cu ei insisi, in functie de progresele pe care singuri si le propun sa le realizeze. Intr-un astfel de context care nu pare ca aduce prea multe lucruri pozitive si sustenabile, discutiile despre contributia si valoarea educatiei – ar trebui duse din planul operational (unde se vorbeste mult prea mult si fara valoarea adaugata mare, de: cine sunt trainerii, cat de personalizat trebui croit programul, agende de curs, etc), la unul strategic, privind o reala schimbare de paradigma – mai potrivita epocii actuale si modului in care adultii invata cu adevarat.

Cu dorinta de a contribui la un dialog relevant pe aceasta tema – iata mai jos care sunt cinci transformari la care responsabilii de HR ar putea contribui prin strategiile de dezvoltare organizationala pe care le construiesc pentru anul viitor. Fiecare din aceste transformari ar putea ajuta comunitatile din care fac parte, sa se adapteze mai usor la un viitor pe care nimeni nu-l mai poate previziona.

1. De la preocuparea pentru imbunatatirea elementelor sistemului, la preocuparea pentru imbunatatirea proceselor care fac ansamblul elementelor sa functioneze din ce in ce mai bine.
2. De la concentrarea puterii si responsabilitatii in jurul autoritatii unui sistem (fie el manager, trainer in sala, CEO), la distribuirea puterii – prin procese de educatie care sa aiba drept scop cresterea responsabilitatii individuale si a auto-disciplinei.
3. De la colaborarea cu “comerciantul de educatie” care sa se incadreze in primul rand in criteriile administrative de achizitie, la colaborarea cu un partener ale carui valori, prezenta publica si viziune, pot influenta modelele mentale, de gandire ale angajatilor implicati in programele de formare pe care acesta le conduce.
4. De la procese de invatare individualiste, la procese educationale in care mediul de invatare este construit de grup si calitatea acestui spatiu este responsabilitatea colectiva a celor ce invata.
5. De la programe de dezvoltare in care accentul se pune pe instruirea in sala centrata pe concepte, la programe in care instruirea in sala in jurul unor concepte, reprezinta maxim (10 – 15)% din investitie, iar accentul este pus pus coaching extern (individual si de echipa) si peer-coaching, pe imbunatatirea proceselor colective de gandire si de lucru, si pe dezvoltarea abilitatilor conversationale si a unui mod strategic de gandire prin participarea voluntara la grupuri de discutii, seminarii si forumuri de interes personal.

Fiecare din propunerile de mai sus pot avea nenumarate manifestari in practica de zi cu zi a fiecarei organizatii, in functie de valorile si viziunea conducerii fiecarei companii si nu exista o abordare unica sau o solutie care sa arate calea sigura a reusitei. Companiile vor avea o sansa de maturizare ca sistem organic, o sansa de a-si defini personalitatea, in masura in care cresterea responsabiliatii individuale, distribuirea puterii de decizie si inovatia organizationala sunt cu adevarat valori si prioritati strategice ale conducerii.

In ultimii 2 ani, participantii pe care ii intalnim in salile de training sunt “elevi” din ce in ce mai responsabili! Ce s-a schimbat?

Se apropie vacanta, au trecut 6 luni din acest an, am tras o linie in ce priveste progresele facute de noul model de business al companiei, facute de colegii mei, de mine personal. Si totusi e ceva in plus fata de perioada 2000 – 2008, ceva care a adus mult oxigen si aer proaspat in jurul nostru: atitudinea participantilor din salile de curs. Par acum mai colaborativi cu facilitatorul si mai dispusi la reflectie sau la exersarea practica a unor abilitati de baza (a asculta, a spune “multumesc”, a pune intrebari, a da feedback, etc). Se asculta mai mult intre ei si nu mai pun sub semnul intrebarii, ca pana nu demult, utilitatea si valoarea in practica a programelor. Vin la sesiuni cu teme personale serioase si cu aspecte pe care ei vor sa si le imbunatateasca – nu pentru ca “au fost trimisi” de sef sau de companie.

Ce s-a schimbat fata de perioada de pana in 2008? Am luat in considerare, mai jos, cateva aspecte care ar putea sta altfel acum:

Maturizarea, odata cu trecerea anilor

Ma uit in salile de curs si … realizez ca sunt alaturi de persoane care nu mai au 25 – 35 de ani, ci 35 – 45 de ani! Zece ani inseamna mult: lectii de viata, experiente bune si proaste, divorturi si o a doua casatorie, demiteri, copii sau parinti care cer un nivel mai mare de responsabilitate, succese si esecuri antreprenoriale, experiente internationale – toate aceste lucruri ne-au facut pe toti sa invatam ce inseamna sa fim prezenti si sa valorificam din plin orice oportunitate de a invata.

“Dar daca s-ar putea sa ma insel?”

Este o expresie pe care nu o vedeam prea des pe fetele participantilor pana cu ceva timp in urma: fiecare era convins de adevarul sau, avea argumente clare si solide, iar punctul sau de vedere trebuia sa fie mai bun decat al oricaruia din sala. Odata cu criza am devenit mai confuzi, ne-a trezit din realitatea clara in care traiam si eram detinatorii celei mai bune solutii, ne-a ajutat sa ne punem intrebari. Atitudine care ne face cu adevarat preocupati sa aflam cum se vad lucrurile si din alta perspectiva, ne face mai atenti, mai flexibili.

Mize personale mai mari

Cei care realizeaza ca se apropie de 40 de ani, realizeaza in acelasi timp ca se apropie de jumatatea vietii lor! Mai au o buna “bucata de zbor”, dar nu suficient “combustibil” pentru a se “intoarce” la punctual de plecare si a o lua cu totul de la capat. Moment in care multi dintre noi isi fac un “midlife review”: Cine sunt acum? Ce am realizat? Ce as putea face diferit? Cine imi propun sa fiu? “Acum ori niciodata!”. Mize mai mari au aparut odata cu criza si in alte dimensiuni: asteptari mai mari atat din partea sefilor, cat si din partea subordonatilor, competitie mai mare pe piata muncii, pozitii de “senior management” din ce in ce mai putine, alte decizii importante de luat la nivel personal. Toate acestea creaza premisele unei atitudini orientate cu adevarat catre invatare si crestere.

Dar oare ce s-a intamplat cu noi, ca si facilitatori, in acesti ultimi ani?

Ma uit la randurile de mai sus si vad, ca intr-o oglinda, ca sunt aceleasi lucruri care s-au schimbat si la noi: am simtit ca au trecut peste 10 ani de experiente, dezamagiri, reusite, esecuri si lectii; ne-am ridicat propriile intrebari si am avut propriile dileme si dubii; ne-am gasit la randul nostru si ne-am apropiat oameni capabili, smeriti, extraordinari, care ne-au aratat cum sa ne intoarcem la “pasii de baza” ai acestei profesii daca vrem sa evoluam – lucrand din greu cu noi insine, pentru a scapa de vechile metehne – atitudini si obiceiuri!

Avem si noi aceleasi mize personale mai mari decat le aveam in urma cu 10 ani: clientii si-au crescut standardele si ne-au provocat astfel sa ni le crestem pe ale noastre – daca vrem sa supravietuim si sa-i avem in continuare parteneri; suntem la “al 2-lea mariaj” cu propria companie – moment in care simti ca, pentru urmatorii 10 – 15 ani, ar trebui sa-ti dovedesti ca ai invatat ceva din primul “mariaj”; sunt din ce in ce mai putine locuri in “liga senioara” a industriei noastre – decidentii responsabili stiu deja in ce domeniu exceleaza fiecare companie de training, dupa ce au avut timp suficient sa le testeze. Si nu mai poti mima cine esti.

In concluzie, vazand cum merg lucrurile, eu mi-am propus sa fiu un elev mai responsabil in urmatorii ani si sa invat urmatorul truc: sa lucrez cu mine si sa-mi cresc propriile standarde pentru a-i avea in jur doar pe participantii care doresc sa lucreze cu ei insisi ca sa si le creasca pe ale lor.

(scris la pensiunea Muntele Rece, Predelut)

Esti un partener valoros?

Vrei sa fii un individ responsabil? Invata sa fii un partener valoros – usor de spus, dar greu de invatat. Cei care nu reusesc devin din ce in ce mai singuri. Pentru ca performantele superioare in calitate de partener – CEO (pentru echipa executiva pe care o conduci), sportiv (in relatie cu antrenorul tau), sotie (in relatie sotul tau), subordonat (pentru cel care te supervizeaza), presedinte de tara (in relatie cu cetatenii intregii tari), student (pentru profesorul din sala) – se bazeaza in primul rand pe nivelul responsabilitatii pentru propria dezvoltare.

Un partener valoros este cel care lucreaza permanent cu sine si-si dezvolta continuu abilitatea si disponibilitatea de a colabora cu oameni ale caror abilitati, cunostinte si stil sunt diferite si care i le completeaza pe ale sale. Cel mai bun partener este cel care iti completeaza calitatile, este angajat la aceeasi misiune si impartaseste aceleasi valori – indiferent care ar fi acestea. De exemplu, parteneriatele care urmaresc atingerea unor rezultate pe termen scurt (2 – 3 ani), dureaza pe masura – putin. Nimic rau in asta daca sunt lucruri care se stiu de la bun inceput. Daca intr-o afacere urmaresc rezultate pe termen scurt – va trebui sa-mi caut parteneri carora sa le spun acest lucru, care sa imbratiseze aceeasi perspectiva si care sa contribuie cu calitatile lor, diferite de ale mele, la un astfel de proiect. Daca stiu ca afacerea in care sunt sau initiativa pe care doresc sa o pornesc, imi aduce rezultate intr-un timp mai lung, ajunge la maturitate dupa 10 – 15 ani (de exemplu), timp in care vreau sa influentez cultura organizatiei cu valorile mele – va trebui sa caut parteneri care isi doresc acelasi lucru. Dar inainte de toate trebuie sa ma intreb daca chiar am nevoie de un co-actionar care sa ma ajute sau este mai potrivit un angajat! Fie ca doi prieteni se hotarasc sa construiasca impreuna o companie sau ca decid sa se casatoreasca, fie ca un manager si un subordonat agreaza ca vor lucra impreuna pentru a atinge niste obiective de business, responsabilitatea fiecaruia este de 100% la succesul aliantei. Cand una dintre parti nu-si asuma intreaga responsabilitate – alianta in ansamblul ei, functioneaza sub 50% din potential.

Dar cum putem fi parteneri mai buni? Prin disponibilitatea si abilitatea de a ne cunoaste pe noi insine, de a-i cunoaste pe cei din jur, de a dezvolta si colabora cu persoane cu calitati si stiluri diferite. “Cand studentii sunt pregatiti sa invete apare si maestrul potrivit sa-i indrume”, proverb budist. Avem de fiecare data in jurul nostru partenerii pe care ii meritam: pe masura ce ne dezvoltam, vom atrage parteneri pe masura capacitatilor noastre de a valoriza parteneriatul. Angajatii responsabili de cresterea continua a perfomantei individuale (de la “entry level” la CEO) – isi vor atrage supervizori care sa-i creasca pe masura capacitatii si potentialului lor (in organizatia in care sunt sau in alta); studentii responsabili si dedicati in a deprinde competentele pe care le studiaza vor atrage indrumatori si programe care sa le ofere acest lucru; managerii si organizatiile responsabile pentru propriul proces de dezvoltare – vor atrage subordonati si angajati care sunt preocupati de imbunatatirea continua.

Un adevarat partener ar trebui sa nu-si uite si sa nu-si neglijeze propria familia si prietenii apropiati – ei sunt cei care il ajuta in momentele cele mai dificile! Si sa nu uite ca sunt primii carora le pot cere ajutorul. Antreprenorii, de exemplu, sunt tentati sa actioneze singuri, sa-si asume riscuri mari si – din dorinta de a-i proteja pe cei dragi – se insingureaza si mai mult, pe masura ce dificultatile cresc. Este si motivul pentru care de multe ori “deraiaza” de la aspiratiile si valorile cu care si-au inceput afacerea. Familia si prietenii apropiati sunt unii din cei care ii pot ajuta sa-si mentina “compasul” pe directia pe care au pornit, sa le reaminteasca ce era important atunci cand au inceput sa-si urmareasca visul. Dar pentru asta antreprenorii trebuie sa invete si sa nu uite cum sa ceara ajutorul.

Efectele unui parteneriat de calitate asupra organizatiei sunt similare cu cele ale unui mariaj asupra calitatii vietei intr-o familie! Un parteneriat de calitate inseamna ca actionarii au agreat un mod de lucru intre ei si cu CEO-ul organizatiei lor, mod de lucru pe care il respecta sau ca CEO-ul are agreat un mod de lucru, cu echipa sa executiva – si pe care il respecta. Intr-o famile, atunci cand este agreat cine din cuplu raspunde, de exemplu – de cresterea unei atitudini de responsabilitate personala la copii sau de finantele familiei – si sunt lucruri care se respecta, sunt mai mari sansele ca aceste lucruri sa se intample. In business – un parteneriat de calitate ofera CEO-ului sau echipei executive spatiul necesar sa-si puna in practica strategia, sa invete din greseli, sa creasca indivizi care sa poate prelua pozitii de conducere atunci cand va fi nevoie.

Cum ai putea fi un partener mai bun, oricare ar fi rolul pe care il joci in aliantele tale? Care sunt lucrurile pe care le faci bine in actualele parteneriate? Ce ai putea face diferit? Ce incearca partenerul tau (manager, subordonat, antrenor, sot/sotie, furnizor, client, etc) sa-ti transmita prin reactiile pe care nu le intelegi? Sunt intrebari care ne ajuta sa crestem si sa avem o contributie tot mai buna. Vrei sa fii un partener mai bun – construieste-ti ocazii si ofera-ti spatiul potrivit pentru a te cunoaste mai bine, fii responsabil pentru propria dezvoltare, invata continuu sa colaborezi cu oameni diferiti si cu calitati diferite!

In forma unui scurt interviu il puteti gasi si pe Bloombiz: http://www.bloombiz.ro/cariere/partenerul-de-afaceri-cand-alegerea-este-egala-cu-profitul_1492006

Interviu in wall-street.ro: cum te ajuta in cariera sa fii membru intr-o asociatie studenteasca (AIESEC in cazul meu)

Fara nici o indoiala – daca nu as fi fost in AIESEC nu as fi fondat compania de training Human Invest, unde primii mei colegi au fost tot fosti aiesec-eri. Mai mult decat atat, intreaga cultura a companiei, misiunea si modelul de business cu care lucram, au la baza multe din lucrurile pe care le-am invatat in cei cinci ani ai mei in AIESEC, intre 1991 – 1996. In AIESEC am invatat sa ma asigur ca prin ceea ce facem in business oferim lucruri relevante pentru societate. Perioada petrecuta in in organizatie – a fost similara cu un stagiu de practica de 5 ani in orice mare organizatie internationala: ai de facut planuri anuale, sa atingi obiective financiare ambitioase, sa conduci echipe si proiecte ale mai multor comitete locale, sa gasesti solutii sub presiune la probleme care par fara iesire, sa pregatesti si facilitezi conferinte de management la care participau cateva sute de persoane, sa lucrezi – cautand mereu sa maximizezi impactul pozitiv al proiectelor pentru societate.

Voluntariatul, mai ales in perioada adolescentei si studentiei, este o excelenta ocazie sa te cunosti mai bine, sa-ti dezvolti abilitati interpersonale si tehnice, sa cunosti lumea si foarte multi oameni interesanti din tari diferite, sa afli ce profesie ti se potriveste, sa-ti dezvolti o atitudine de responsabilitate – fata de tine, in primul rand. Desigur, asta cerea 12 – 16 ore de munca de obicei, si de mai multe ori de cat si-ar putea inchipui multi, 24 de ore de munca/zi! Dar varsta studentiei e una plina de energie si odata terminata facultatea (aveam 23 de ani atunci) simteam deja ca am ceva vechime in munca si ma jucasem destul de serios “de-a managementul”!

Poate cel mai important lucru pe care l-am invatat in AIESEC a fost rolul proceselor de educatie intr-o organizatie si in societate. Iar educatia este un lucru care nu trebuie asteptat de la cei care conduc, ci trebuie sa apara intre membrii comunitatii, care se implica pe rand si isi creaza reciproc spatiul necesar ca fiecare sa invete in propriul ritm si propriul stil. Tot aici am invatat ca dezvoltarea continua este responsabilitatea fiecaruia dintre noi – nu a angajatorului, nu a statului. Cate lucruri se pot castiga, in business sau in administratia de stat, daca – de exemplu, proiectele s-ar termina cu intalniri in care membri echipei de proiect (nu obligati de sefi sau de o procedura a sistemului) isi pun intrebari de genul: “Ce am facut bine – ca si echipa? Ce am putea face diferit in viitor – individual sau in echipa, ca sa avem un impact si mai mare? Ce lectii am invatat? Ce am aflat despre mine de-a lungul acestui proiect?”. Sunt astfel de procese esentiale pentru o cultura a educatiei, lucruri pe care le-am invatat ca si membru in AIESEC, pe care le folosim in compania noastra si pe care incercam sa le transmitem acum, mai departe.

Cred ca voluntariatul – in orice forma a lui, la orice varsta si in orice organizatie ar fi facut (cu atat mai mult in business), ar putea fi un mijloc excelent prin care fiecare din noi sa creasca si sa cotribuie in acelasi timp la comunitatea in care traieste!

Intregul articol al lui Liviu Florea si cu interviuri luate altor fosti membri ai unor organizatii studentesti, in acest link:

http://www.wall-street.ro/slideshow/Careers/105103/Cum-te-ajuta-in-cariera-sa-fii-membru-intr-o-asociatie-studenteasca/2/Fabrica-de-antreprenori.html#slide_title

Si daca am face lucrurile invers fata de cum le-am facut in ultimul timp? Ce lucruri ai face exact invers ca sa devii mai responsabil cu tine, cu cei de langa tine si fata de intreaga societate?

In majoritatea celor 20 de ani de dupa revolutie, inertia modului in care am crescut pana in ’89, ne-a facut pe multi dintre noi sa cerem si sa avem pretentia sa primim tot felul de lucruri de la stat sau de la ceea ce consideram a fi autoritate. Acest lucru nu s-a schimbat prea mult nici acum: asteptam mai multe locuri de munca, asteptam mai multa curatenie si mai mult bun simt in jur, asteptam guvernul si presedintele sa scoata economia tarii din criza, asteptam ca primaria sa organizeze petreceri publice de revelion. Asteptam astfel ca altcineva sa sa aiba grija de felul in care ne simtim, ne dezvoltam, crestem si progresam.

Incet-incet – aceeasi atitudine am avut-o fata de angajator: asteptam ca organizatia in care lucram sa ne ofere un salariu mai mare, o motivatie mai ridicata, instruire sau sa ne spuna ce sa facem. Asteptam de la angajator sa ne faca mai satisfacuti de munca pe care o facem, asteptam sa ne faca mai performanti, asteptam sa ne faca sa colaboram mai mult intre noi, asteptam sa ne arate solutiile la toate problemele pe care le aveam sau le vom avea!

Nu prea am ajuns departe cu mentalitatea asta: productivitatea este la un nivel foarte mic, stresul la un nivel foarte mare, armonia sociala si nivelul de colaborare in companii – tot mai mici. Iar pentru ca nu ne-au rasfatat asa cum credeam ca meritam sau pentru ca nu am primit atentia pe care voiam sa o atragem, cel mai simplu este sa nu mai recunoastem autoritatea. Cum arata piesa de teatru? Cautam sa stam in preajma a ceea ce ar putea fi “autoritate”, ca sa avem pe cineva la indemana pe care sa dam vina pentru incapacitatea proprie de a face progrese. Si este un sport la care ne pricepem foarte bine – poate cel mai bun joc pe care stim sa-l jucam: cautam sa distragem atentia de la cine suntem, ca apoi sa aratam cu degetul ca vinovatul este in alta parte!

In acelasi timp ramanem insa, fara macar sa ne dam seama, fara mentori, fara sisteme sanatoase de valori, fara lideri cu rol de dascali – prea orgoliosi si vanitosi (tematori si nesiguri pe noi insine, totodata) ca sa recunoastem ce probleme avem cu adevarat si sa cerem ajutorul de la colegi, vecini, prieteni, cu o mare lipsa de respect pentru regulile si legile pe care tot noi le facem. Iar viitorul poate fi usor prezis daca lucrurile continua asa.

Si daca am face lucrurile invers fata de cum le-am facut in ultimul timp?

Daca am incepe sa ne acceptam cine suntem si sa ne cunoastem mai bine, intelegandu-ne mai bine propria istorie – reconectandu-ne si continuand lucrurile bune facute de eroii nostri, nu ai altora? Daca am incepe sa fim mai preocupati de cine ne dorim personal sa devenim – aratand respect celor carora imbratiseaza valorile pe care dorim sa le urmam, cerandu-le sa ne fie prin preajma atunci cand crestem si auzind cu adevarat mesajele pe care vor sa ni le transmita – profitand de prezenta lor pentru a face eforturi reale de a ne dezvolta, fara rasfaturi prin care sa aratam cat de inteligenti suntem sau pentru a atrage atentia?

Daca am incepe sa fim mai responsabili cu timpul pe care il avem – folosindu-l mai mult pentru reflectie, meditatie, sport, invatare – lucrand constant la modul in care ne maturizam? Daca am inceta sa nu mai gasim in stat, angajator sau in profesor – principalii responsabili pentru esecurile noastre si lipsa noastra de motivatie, de implicare? Daca am cauta cu adevarat cum sa ne castigam spatiul de crestere si libertatea pentru a deveni cine dorim sa fim in compania in care deja suntem, ironizand vremurile in care credeam ca “iarba vecinului e mai frumoasa”, vrand doar sa ne infruptam din ea cat mai repede, fara efort, pana cand aparea una care parea mai frumoasa si luam jocul de la capat?

Ce lucruri ai face exact invers – ca sa devii un cetatean, angajat, student, client, sot, fiu – mai responsabil?

Model de management – clubul de fotbal Barcelona: “The Catalan kings | The Economist”

http://www.economist.com/node/18709691?story_id=18709691&fsrc=nlw%7Chig%7C05-19-2011%7Ceditors_highlights

Ce inseamna diferentele dintre generatii? Ce putem invata unii de la altii? Seara a fost dedicata comunitatii Human Invest

A fost o seara faina – si am mai aflat si eu ceva nou despre mine si despre mai tinerii mei colegi!

Ce crede generatia Y, ca 1) facem (gen X) bine: avem determinare, focus si disciplina. 2) Ce am putea invata de la gen Y: sa ne punem mai multe intrebari, sa cautam si alte solutii, decat cele care vin din caile batatorite. Ce crede generatia X ca 1) face bine generatia Y: isi pune mai devreme intrebari despre insemnatatea muncii, colaboreaza si se asociaza mai usor. 2) Ce ar putea invata generatia Y de la generatia X: sa treaca mai repede de la vise la actiune, sa fie mai determinati si mai selectivi cu oportunitatile din jur. Alte idei: daca am asculta mai mult generatia Y si ni i-am apropia, am putea sa-i pregatim sa fie, la randul lor, lideri mai buni pentru generatiile care vor urma, decat le-a fost lor lider, generatia X. Alte idei: generatia Y si-ar accelera puterea de influenta in societate si in organizatii, daca ar descoperi cum sa-si castige dreptul si sa obtina propria “groapa de nisip”, unde sa pregateasca macheta si proiectul noii societati si a noilor organizatii.

Cautam o noua colega / nou coleg in sales!

Ioana – singura din echipa dedicata “sales”-ului isi cauta o colega sau un coleg cu care sa faca echipa buna pentru a descoperi companiile cu care impartasim valori si aspiratii comune, si care ar dori sa lucreze cu noi! Daca genul de munca pe care o face Ioana e unul care v-ar atrage, dati-mi un semn si–cine stie, poate fi inceputul unei relatii de lunga durata! Sunt convins ca avem in jur astfel de persoane, dar suntem prea aproape unii de altii ca sa ne dam seama! Nu este un anunt de angajare – mai degraba un mod de a strange o prietenie existenta!

S-a incheiat o etapa: cum incepem viitorii 15 – 20 de ani?

Incepand din 1989, am avut 20 de ani in care sa ne cunoastem mai bine pe noi insine, sa experimentam, sa exersam capitalismul, sa proiectam pe hartie si sa incercam sa punem in practica principii, legi, norme. 20 de ani in care am incercat sa stim ce inseamna sa devenim parinti si sa avem grija de proprii nostri parinti, sa invatam sa ne alegem conducatorii sau cum sa ne pregatim sa devenim noi conducatori mai buni. Au fost 20 de ani, in care am avut dreptul sa fim naivi si sa estimam prost timpul si eforturile necesare de a construi o noua societate, ani la finalul carora suntem dezamagiti chiar si de noi insine, ca – in mod colectiv, nu suntem capabili sa inaintam mai repede. E bine ca aceasta etapa s-a incheiat, iar criza economica ne-a ajutat sa progresam, accelerand tranzitia catre etapa urmatoare.

Vestea buna? Perioada de care vorbesc mai sus e una normala in orice proces de evolutie. Desigur, poate ca se puteau face mai multe, dar cel mai important este acum modul in care punem fiecare dintre noi cap-la-cap lectiile luate si ne facem mai bine temele pentru viitorii 15 – 20 de ani.

Cum am putea incepe urmatoarea etapa?

Fiecare dintre noi (dar si societatea noastra – pe toate planurile – politic, social, economic, etc), vom simti si intelege pentru prima data ce inseamna sa construim caramida-cu-caramida, atunci cand nu mai avem avantul entuziast, plin de energie si optimism al “incepatorului”. Fiecare (individ, familie, companie sau institutie) ne-am facut cum s-a priceput mai bine temele din prima etapa: ce vrem sa construim, cum vrem sa arate stilul nostru de viata si cine vrem sa devenim, pe cine vrem in jur si pe cine nu, cum vrem sa fim condusi si cum sa ne implicam ca si cetateni in dezvoltarea societatii, prin ce vrem sa fim diferiti si cum sa ne armonizam cu ritmul European si mondial. Am avut timp sa visam, sa ne uitam la exemple, sa invatam sa muncim sau sa ne imaginam propriul proiect. Urmeaza acum sa trecem la fapte.

Ce vom realiza in urmatorii 20 de ani, depinde in mare masura de intrebarile cu care plecam la drum, care au rolul sa ne tina pe directie: care sunt calitatile “mele”, cu adevarat? Ce am invatat pana acum sa fac bine, cu adevarat? Care este autoritatea pe care o respect si care ma va indruma in acest proces? Cat de bine imi fac “antrenamentele” zilnice pentru a-mi intretine “conditia fizica” necesara “campionatului” in care am promovat? Cum pot fi mai smerit in relatiile pe care le am? Ce pot sa fac diferit pentru a fi un partener mai constructiv autoritatilor pe care am ales sa le respect si care ma vor indruma? De la cine pot cere si obtine ajutorul cand voi avea nevoie? Cat de bine stiu sa transform momentele de opozitie, in colaborare? Sunt doar cateva intrebari la care merita oricine sa reflecteze in aceasta perioada – fie ca e coleg de-al meu de munca sau presedinte de tara, fie ca e echipa executiva a unei mari companii sau un liber-profesionist.

Urmatoarea etapa cere celor responsabili care doresc sa contribuie, sa puna in practica principiul “less is more” – “mai putin, inseamna mai mult”. Am ales sa fie si punctul meu de plecare, in viata de zi cu zi, in familie si printre colegii si prietenii mei. Cum pot sa intervin mai putin, pentru a lasa mai mult spatiu de crestere celorlalti? Cum pot sa lucrez cu mai putini clienti, care au resurse mai putine, dar isi doresc proiecte care sa aiba un impact pozitiv mai bun? Cum sa muncesc mai putin, dar sa fac lucrurile care conteaza cu adevarat? Cum sa consum jumatate din resurse si sa obtin dublu de energie (nu sunt deloc o persoana corpolenta – dar in urma cu doi ani, ca un antrenament personal zilnic, amuzant, am inceput sa mananc jumatate din cat mi se oferea la restaurant. Consecinta – a fost o preagatire buna sa obtin atitudinea potrivita pentru optimizarea procesele din companie si renuntarea la cele invechite si care consumau, pentru a gasi modalitati de a dubla profitabilitatea companiei in 2010, de a stabili obiective mai realiste si cu adevarat relevante pentru 2011.

Anii 2011 si 2012 sunt ani speciali pentru ca e perioada cand incepe constructia “fizica” a ceea ce am conceput in ultimii 20 de ani. Criza ne-a mai oferit pana acum doi ani suplimentari – pentru a mai face accelerat niste ajustari sau a ne reface proiectele pe ultima suta de metri. Intrebarile mature ne vor tine pe directia cea buna pe masura ce inaintam cu constructia, ne vor da ritmul, concentrarea si energia necesare urmatorilor 5 – 6 ani!

Piata serviciilor de dezvoltare, mai clara in 2011 si la un nou inceput de drum!

Fara sa bravez, o spun mereu: criza ne-a ajutat sa castigam cativa ani buni pe toate planurile! Este evident acest lucru si in piata serviciilor de dezvoltare: adica instruire, facilitare, coaching.

Ce se intampla cu consumatorii: companiile private (romanesti sau internationale), persoanele fizice

Mirajul fondurilor europene pentru dezvoltarea organizationala cred ca a cam trecut – majoritatea celor cu care vorbesc vad mai multe “minusuri” decat “plusuri” – nu vreau sa le enumar aici. Cert este ca acest ajutor mult asteptat, prin blocajele pe care le-a generat, i-a franat pe multi din cei care voiau cu adevarat sa-l foloseasca. O alta parte din companii si-au folosit intr-o masura mult mai mare si mult mai creativ si neconventional resursele interne, pentru a oferi programe de instruire angajatilor fara pozitie manageriala sau managerilor din “front line”. Organizatiile mari si care au “know-how” consistent, au reusit sa aiba un impact mare cu astfel de initiative. Cele care au crezut ca se descurca singure, dar nu aveau o capabilitate interna demonstrata in timp – au realizat ineficienta acestui efort si au observat ca nu au facut decat sa consume si mai multe resurse, care erau si asa putine.

Cel mai mare salt l-au facut companiile care au trecut de la programe care reprezinta doar sesiuni de instruire in sala, la proiecte in care componenta majora a devenit asistenta in implementare: prin facilitare si coaching la nivel individual, de echipa sau organizational. Au fost curajoase, si-au cautat parteneri competenti, respectati, pe care sa se poata baza – si interventia astfel facuta a demonstrat ca poate aduce o eficienta operationala crescuta a proceselor de business adresate, prin cresterea vitalitatii si energiilor pozitive ale zonelor in care s-a lucrat, valorizarea mai buna a potentialului existent al oamenilor, crearea spatiului potrivit pentru tintirea unor obiective mai indraznete, cu resurse mai putine!

Mai multi indivizi decat in alti ani isi cauta surse proprii pentru a participa la programe de dezvoltare: au profitat de preturile scazute ale furnizorilor, au negociat mai bine cu acestia si-au refacut prioritatile personale – una peste alta, e un semn sanatos observat din ce in ce mai frecvent si odata ajuns la un punct critic, ar putea deveni un curent specific profesionistilor adevarati.

E si mai greu de estimat cati bani au consumat companiile pe servicii de dezvoltare in 2010 sau cati vor fi consumati in 2011, dar eu cred ca deja nu mai conteaza. Acesta este un domeniu in care vor fi valoroase si recunoscute doar proiectele care au impact adevarat, indiferent de buget. Celelalte vor fi rapid uitate, asa cum se uita repede un film mediocru, dintr-o duminica dupa-amiaza obisnuita!

Doriti sa lucrati cu un partener autentic – iata cateva lucruri care va pot da indicii privind perspectivele pe care le aveti. Incercati sa aflati în ce proces de dezvoltare personală este implicat acesta în momentul respectiv. Ce valori personale se reflectă în lecţiile pe care le-a învăţat în acest proces. Cum acest proces şi lecţiile învăţate l-au ajutat să aibă un impact pozitiv mai mare şi mai sustenabil în interiorul organizaţiei pe care o reprezintă. Este preocupat sa construiasca si sa ofere decidentilor si managerilor de resurse umane implicati, sponsorilor proiectului, un spatiu propice de dezvoltare personala – de-a lungul intregului proiect?

Ce se intampla cu furnizorii

Aici lucrurile s-au simplificat mult. Nu mai conteaza ce ai facut inainte de 2008 – cu totii am avut aceeasi sansa la inceputul lui 2010, dupa ce am inteles in 2009 cum stau lucrurile. Deciziile luate la final de 2009 privind “cine doresc sa fiu” in viitorii 10 ani, au inceput deja sa-si lase amprenta pe identitatea prezenta a fiecaruia, in caracteristicile proiectelor si clientilor cu care fiecare dintre noi lucram in acest moment. Modul in care lucram acum, cine suntem acum, valorile si aspiratiile care ne definesc acum, sunt lucrurile care ne vor defini si in urmatorii … multi ani! Cei care nu si-au construit deja noul proiect, nu au inca o identitate proaspata, care sa traiasca in ritmul noii societati care incepe sa se formeze, isi vor resimti neasteptat propria “batranete” in viitorii 2 – 3 ani! Noi am ales in 2009 sa ramanem o companie mica, pentru a avea spatiul necesar de a lucra mai frecvent cu organizatii care isi doresc sa fructifice serios serviciile noastre.

O tara de dimensiunea si cu infrastructura pe care o are acum Romania, asa cum ar putea naste unul – maxim doua cluburi de fotbal, competitive cu adevarat la nivel international, si in domeniul nostru cred ca este la fel. Au inceput sa apara clienti cu adevarat seriosi, bine educati si responsabili, cu planuri de dezvolatare coerente, dar cred ca va fi una – maxim doua companii care vor reusi sa se ridice la pretentiile acestora. Fara sa conteze marimea companiei. Pentru a intra in aceasta liga – cel mai mare efort este de facut cu noi insine: sa ne maturizam, sa devenim mai responsabili cu noi insine, pe masura ambitiilor clientilor la care aspiram.

Tehnic vorbind – a crescut numarul de “freelancer”-i si numarul lor va fi in crestere: unii au decis sa se specializeze – si sa-si creasca tarifele, altii fac de toate, in functie de bugetul si dorintele oricarui potential client care apare. Un freelancer “bun” si muncitor, ar trebui sa ajunga la o cifra de afaceri de 100.000 eur/an – chiar si in aceste vremuri. Unul local de exceptie si muncitor, ar trebui sa se apropie de 150.000 – 200.000 eur/an. Companiile de training ar trebui sa treaca de 500.000 eur/an – altfel nu merita costurile cu infrastructura si managementul acesteia,  si cele pentru constructia si mentinerea brand-ului de companie, iar printr-un rol de “freelancer”, antreprenorul-consultant ar fi mai profitabil. Daca vorbim de compani de training cu mai multi parteneri – ar trebui ca fiecare partener activ sa aduca (600 – 800.000) eur/an – altfel, nu isi merita statutul de partener.

Cat despre tarifele practicate in 2011 (fara sa tinem seama de cele din proiectele cu bani UE), am observat pe piata doua categorii – in functie de strategia companiilor: de supravietuire si de consolidare. Cei care si-au propus mentinerea sau supravietuirea (afacerii sau a modelului de business de dinainte de criza), in construirea tarifelor au ca punct de plecare bugetul pe care il are disponibil potentialul client – dupa principiul: “hai sa ne intelegem, sa fie bine pentru toata lumea – castigam si noi si iti faci si tu treaba”. Companiile care sunt in faza de consolidare a noului model de business – si-au facut o politica de tarife mai ferma si care sa reflecte in primul rand filozofia noului “modus operandi”. Astfel, in acest context, cifrele sunt de prisos – ceea ce conteaza este ce tip de strategie reflecta ele: una de suprevietuire/mentinere sau una de consolidare. In cazul nostru, de exemplu – am stabilit patru nivele tarifare, pentru acelasi program – in functie de profilul facilitatorilor si acestea variaza, pentru cei romani, de la un minim de 1.350 eur/zi, pana la un maxim 2.500 eur/zi, iar pentru un facilitator international, 3.500 – 4.500 eur/zi. La fel si in ceea ce priveste tarifele pentru coaching: 200 eur/ora sau 350 eur/ora – lucrand aici doar cu coach-i care au o minima acreditare de ACC de la ICF.

Specializarea furnizorilor va face si mai mult diferenta in perioada care urmeaza: se vor clarifica si mai mult preferintele clientilor seriosi de a lucra cu furnizori care si-au dezvoltat capabilitati specifice si de calitate inalta: pe vanzari si “customer service”, “leadership development”, teambuilding, etc. Programele de MBA din Romania vor fi in continuare percepute ca atare pentru mai multi ani de aici inainte – desi multe scoli de business occidentale si din US reprezinta un actor major in piata serviciilor de dezvoltare din aceste zone.

Incerc sa-mi dau seama ce rol vor juca programele “open” in consolidarea pozitiei jucatorilor: ele sunt si vor deveni si mai profitabile in viitorul apropiat daca au rezistat testului de anduranta al anilor 2009 – 2010. Mai mult decat atat, sunt o ocazie excelenta pentru potentialii clienti sa le testeze in schimbul unei sume mici de bani, inainte de a le implementa in intreaga organizatie.

Colaborarea dintre furnizorii de pe piata de training

Coincidente sau nu, ca urmare a nevoii de consortii intre companiile de training, pentru a accesa proiecte cu foduri europene – sau nu, 2010 a fost anul in care s-au incercat parteneriate intre diferite companii de training: oricum s-au finalizat ele, a fost o ocazie excelenta de a ne cunoaste mai bine intre noi, de a vedea unde am putea colabora si unde nu, unde suntem complementari si unde “nu”, cu cine “da” si cu cine “nu”, adica am mai facut un pas in cresterea si clarificarea interdependetelor din acesta piata!

Foarte multe intrebari vor veni in perioada asta, in primul rand din presa, in legatura cu volumul pietei de training din Romania: continui sa spun ca nu este relevant! Relevante vor fi insa strategiile de consolidare ale furnizorilor, de adapatare a modelelor lor de business pentru a face fata unui context de economic si social in care organizatiile vor trece de la accentul pe volum, la accentul pe calitate – unde principiul de baza este “less is more”, adica “mai putin, inseamna mai mult”!

Articol aparut si in Ziarul Financiar.

Ce aştept eu, în calitate de consultant, de la un partener/decident şi specialist din HR, cu care mi-aş dori să lucrez într-un proiect!

Să-şi aleagă partenerul de lucru (consultantul cu care lucrează şi organizaţia pe care acesta o reprezintă) după ce află: în ce proces de dezvoltare personală este implicat acesta în momentul respectiv? Ce valori personale se reflectă în lecţiile pe care le-a învăţat în acest proces? Cum acest proces şi lecţiile învăţate l-au ajutat să aibă un impact pozitiv mai mare şi mai sustenabil în interiorul organizaţiei pe care o reprezintă? De-a lungul parteneriatului să observ cum decidenţii şi managerii de resurse umane cu care lucrez, sponsorii proiectului, profită de rolul pe care îl au în proiect ca şi o ocazie de dezvoltare personală, de creştere a impactului pe care îl au faţă de stakeholder-ii proiectului (inclusiv faţă de partenerul extern cu care lucrează). Să-şi monitorizeze regulat, într-un mod responsabil, curajos şi creativ propriul progres, ca urmare a oportunităţilor oferite de proiectul care se implementează.

Cine sunt decidenţii şi specialiştii HR, sponsorii şi/sau coordonatorii programelor de personal/organizational development, cu care evit cât mai mult posibil să lucrez:

Pe cei care îşi caută parteneri care le spun ce vor ei să audă şi lucrează pentru aceştia pentru a-i menţine sau chiar a le creşte zona de confort. Pe cei care nu văd în proiect o ocazie pentru propria dezvoltare, nu îşi asumă responsabilitatea implementării schimbărilor necesare şi caută acei furnizori care să nu tulbure apele în nici un fel. Pe cei care îşi manifestă poziţia superioară de „client” în cadrul relaţiei, şi care se manifestă ca şi cum „au ieşit la cumpărături”, „se uită pe la rafturi” şi spun „vreau să facem aşa, pentru că aşa vrea clientul meu intern”.

Am avut mult de pierdut de-a lungul timpului (şi cred că toată lumea implicată), angajându-ne în proiecte în care clienţii ne-au pasat nouă întreaga responsabilitate – nu poţi dansa şi pentru partenerul tău, dacă acesta nu vrea să o facă! Am învăţat însă că ne putem indeplini misiunea, putem fi noi înşine, selectând cu mai multă înţelepciune oportunităţile care apar, punând la baza parteneriatelor principiul co-responsabilităţii. Domeniul educaţiei şi al dezvoltării este unul al relaţiilor de calitate, al responsabilităţii şi al impactului. Acestea sunt motivele pentru care fac ceea ce fac. De-a lungul timpului, am observat că dacă şi partenerii tăi de lucru urmăresc aceleaşi principii – reuşeşti să obţii ceea ce urmăreşti. Nu ai nici o şansă, însă, dacă cei cu care lucrezi, au doar intenţii bune, dar acţiunile lor transpiră opusul: vei ajunge doar un comerciant, care nu face decât să ofere clientului ceea ce acesta îi cere.

Orice organizaţie cu o vechime de peste 5 ani de zile, are deja valorile, sistemele şi procesele organizaţionale formate – fie că acestea sunt mai uşor sau mai greu vizibile. Iar forţa lor este enormă: pot aspira şi atrage în jocul lor, companiile de consultanţă care nu sunt atente sau care nu au principii solide. Orice proiect este precum un dans: ambii parteneri trebuie să-şi ştie şi să-şi execute excelent paşii, astfel ca spectatorii să dorească să revină, să le devină fani si sa contribuie si ei la spectacol!

La fel şi în interacţiunea cu un manager de resurse umane; ambii parteneri trebuie să decidă dacă sunt potriviţi unul pentru celălalt: au aceleaşi valori şi aspiraţii? Ce aşteptari reciproce au? Care sunt lucrurile pe care se pot baza unul pe celălalt? Vor să se bucure de-a lungul proiectului şi de ocazia de a învăţa unul de la celălalt lucruri noi şi de a explora împreună posibilităţile care apar pe neaşteptate? Cred că astfel de întrebări puse la începutul unei colaborări, pot aduce proiectului o energie extraordinară sau le poate spune partenerilor, încă înainte de start, că nu se potrivesc şi ar face împreună un spectacol de calitate îndoielnică!

Who you are is more important than what

Who you are is more important than what you do: your attitude is your number 1 influence tool!

Mai responsabili in 2011

Cred ca oamenii responsabili sunt mai fericiti, mai increzatori si mai creativi cu posibilitatile pe care le au. Isi gasesc mai usor un scop comun si lucreaza impreuna invatand unii de la altii cum sa traiasca mai bine si cum sa faca lucrurile mai bine! Si cred ca este valabil si pentru organizatii!

O autoritate care isi asuma din vanitate toata responsabilitatea pentru satisfactia si performanta celor pe care ea ii guverneaza, este o autoritate care va esua sa-si indeplineasca misiunea!

Sunt din categoria acelora care cred ca prima misiune a oricarei autoritati (ca vorbim aici de parinte, guvern, antrenor, presedinte de tara, manager, agentie guvernamentala de reglementare, etc) este de a-i creste pe cei care doresc sa traiasca in spatiul sau de influenta. De a-i creste pentru a deveni din ce in ce mai independenti, mai bine pregatiti sa se adapteze si sa faca fata schimbarilor permanente. Parintii isi cresc copii pentru ca acestia sa poata sa se descurse singuri cat mai repede. Antrenorii lucreaza cu sportivii independenti sau cu echipele astfel incat sa le creasca permanent performanta, in timpul competitiei – atunci cand antrenorul este pe banca! Responsabilitatea in aceste cazuri este impartita aproape in mod egal. Cand cineva reuseste sau esueaza – ambele parti sunt in egala masura responsabile!

Oare managerii, inloc sa se intrebe “Ce as putea face pentru a da mai multa satisfactie si a creste angajamentul celor din companie?”, n-ar putea sa-si incurajeze mai mult angajatii sa se intrebe singuri: “Ce ar trebui sa fac astfel incat sa-mi cresc performantele si satisfactia de la locul de munca?” Oare guvernul nostru – cu rezultatele si reputatia pe care le are acum, n-ar arata o adevarata maturizare, daca nu si-ar mai asuma (din vanitate!!!) rolul paternalist si responsabilitatea pentru fericirea cetatenilor lui? Si in schimb ar arata disponibilitatea de a-i ajuta si incuraja pe acestia sa se intrebe singuri: “Ce ar trebui sa fac eu pentru a avea o viata mai fericita si mai plina de sens, ca cetatean al acestei tari?” Abia atunci va reusi sa-si demonstreze siesi capacitatea de a se desparti de trecut si a fi credibil atunci cand promite o epoca mai buna!

Blogul meu in 2010

 

Crunchy numbers

A Boeing 747-400 passenger jet can hold 416 passengers. This blog was viewed about 5,400 times in 2010. That’s about 13 full 747s.

In 2010, there were 21 new posts, growing the total archive of this blog to 46 posts. There were 10 pictures uploaded, taking up a total of 388kb. That’s about a picture per month.

The busiest day of the year was May 31st with 118 views. The most popular post that day was Perfectionismul, “ucigasul invizibil” – o atitudine care distruge moralul oamenilor si risipeste energiile si asa slabe dintr-o organizatie.

Where did they come from?

The top referring sites in 2010 were linkedin.com, facebook.com, lmodules.com, polimedia.us, and google.ro.

Some visitors came searching, mostly for viorel panaite, mihai negut, piata de training in 2010, marketing sportiv, and viorel panaite wordpress.

Attractions in 2010

These are the posts and pages that got the most views in 2010.

1

Perfectionismul, “ucigasul invizibil” – o atitudine care distruge moralul oamenilor si risipeste energiile si asa slabe dintr-o organizatie May 2010

2

Leadership in marketing sportiv: Mihai Negut, Managing Partner, 4All Sports & Entertainment February 2010
6 comments

3

Curajul in business si in viata – asa cum il inteleg eu! March 2010
2 comments

4

Articol Human Invest in HR Manager: Sunt semne ca anul 2010 sa fie pentru unii furnizori de training, chiar mai bun decat 2008 January 2010
4 comments

5

Despre mine February 2009
1 comment

Reflectii si reusite la final de an: “Citizenship in a Republic: the man in the arena”

Cred ca este cel mai bun final de an pentru companie! Colegii din ”home office” (cum le spun eu) mi-au devenit prieteni si mai apropiati, mai maturi si foarte responsabili pentru sanatatea si performantele financiare ale intregii firme – au dovedit fara urma de indoiala cat de mult le pasa! Consultantii nostri au pus pe primul loc interesele lor pentru constructia comunitatii Human Invest, lucrand impreuna la principiile ei de guvernare, atragand la randul lor oameni faini, cu care ar dori sa lucreze in proiectele noastre comune - sunt astfel adevarati parteneri pe care te poti baza! Clientii ne-au recompensat cu increderea lor, invitandu-ne sa construim impreuna proiecte tot mai ambitioase prin impactul pe care il urmaresc, recomandandu-ne si mai departe apropiatilor lor! Multumiri speciale as dori sa fac celor care m-au ajutat personal in acest an: Alain Cardon (Metasysteme), David Pilbeam (Talent Network), Chris Nel (Quest Leadership) – sunt persoane cu care ma consult ori de cate ori simt ca pot avea o perspectiva mai proaspata si mai profunda – fie ca e vorba de compania noastra sau de proiectele pentru clienti! Merci mult, baieti :-)!

Tuturor celor de mai sus, spiritul urarilor mele de final de an sunt in cuvintele din “The Man in the Arena“, Theodore Roosevelt, “Speech at the Sorbonne, Paris, April 23, 1910″:

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming; but who does actually strive to do the deeds; who knows great enthusiasms, the great devotions; who spends himself in a worthy cause; who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at the worst, if he fails, at least fails while daring greatly, so that his place shall never be with those cold and timid souls who neither know victory nor defeat.”

Reflectii si reusite la final de an: Esti atat de liber pe cat crezi?

Daca in sinea ta, te mandresti cu numarul de oameni care depind de tine, tu esti cel dependent de ei. Cu cat mai multi sunt cei despre care tu crezi ca depind de tine, cu atat mai greu iti este sa renuntati la pozitia care iti da aceasta putere. Chiar daca asta inseamna mai mult stres, mai multa munca, mai multa oboseala si mai putin timp pentru tine! Seductia este atat de puternica, incat importanta altor lucruri, odata la rang de valori, paleste cu repeziciune. Ajuta-i pe cei din jur sa devina independenti, asuma-ti costurile cresterii lor odata cu ei, adunati impreuna cioburile atunci cand vor aparea, si vei avea in jur oameni responsabili, pe care te poti baza cu adevarat! Asa iti poti re-castiga si pastra propria libertate!