De ce recomand cartea “Consilierul de incredere” a lui David Maister, tocmai aparuta la prietenii nostri de la editura Publica

N-am aflat cu exactitate nici pana astazi de ce multe din companiile carora le-am oferit consultanta la finalul anilor ’90, inca mai lucreaza cu mine! Cu siguranta existau pe piata servicii poate mai bune si mai ieftine! Cativa clienti chiar mi-au devenit prieteni! Singura mea explicatie este ca, instinctual, mi-am facut bine treaba. Adevaratele lectii de vanzare le-am luat din proiecte pe care le-am pierdut! Sunt momentele din care am invatat cel mai mult.

Cum am invatat sa ofer si sa vand consultanta – doua exemple edificatoare:

• In toamna 2001 compania SAB Miller organiza in Romania o licitatie cu un buget considerabil, cautand furnizorul cel mai potrivit pentru implementarea unui program de anvergura care urmarea dezvoltarea competentelor manageriale. Am petrecut ore in sir studiind caietul de sarcini. Am petrecut si mai multe ore construind solutia companiei si prezentarea ei in fata unei comisii. In ziua si la ora planificata, mi-am inceput discursul fiind convins de relevanta conexiunilor dintre nevoile clientului, comunicate in caietul de sarcini si felul in care noi vedeam desfasurarea programului. De cand am inceput insa, cu fiecare minut care trecea, audienta devenea vizibil tot mai confuza. Limbajul meu bine pregatit sa reflecte termenii solicitati, nu reusea sa atraga nici atentia si nici interesul. Mi-au trebuit 30 de minute sa-mi fac curaj si sa ma opresc pentru a intreba: “Spuneti-mi va rog, sunt lucruri din prezentare pe care ar trebui sa le clarific?”. Raspunsul a venit imediat: “D-le Panaite, nu cred ca ati inteles ce ne dorim!” Ma pregatisem zile in sir, avusesem multe discutii de clarificare cu cei de la resurse umane si tot ceea ce reusisem sa fac, a fost sa obtin raspunsul de mai sus!
• In primavara lui 2005, compania Holcim Romania, cu care lucram deja de mai bine de un an de zile (si cu care am derulat programe extraordinare pana in primavara lui 2009), ne invita sa construim un program de training, adresat unei noi categorii de participanti. Cunoasteam acum toti membrii comisiei: lucrasem impreuna, am verificat ca stiu ce-si doresc de la un astfel de program, aveam solutia perfecta. Fara sa ne dam seama, entuziasmul pentru tehnicalitatile ofertei si cu care ne mandream ne-au atras intr-atat, facandu-ne sa le punem pe singurul piedestal din acea sala. Ceilalti prezenti, aproape ca nu mai contau.  Reactia a fost similara cu cea dinainte: “Viorel, ne asteptam la ceva mult mai aproape de ceea ce aveam noi nevoie! Eram convinsi ca ati inteles! Nu credem ca ni se potriveste ce ati prezentat!”

Stiu cu siguranta ca doar erorile de mai sus ne-au costat cateva sute de mii de euro! Dar am invatat mult din ele. Am aflat ca ingredientul cel mai important din business, construirea increderii, trebuie sa fie mereu in primul plan, minut cu minut, si nu mai este loc pentru amatorism, noroc si improvizatii. Trucurile nu mai functioneaza, iar intentiile bune si sincere nu mai sunt suficiente.

David Maister are capacitatea de a face din aceasta carte o lectie de anatomie a modului in care se contruiesc relatiile de incredere si ne arata cum am putea transforma amatorismul, in profesionalism. Ne explica de ce expertiza tehnica nu este de ajuns pentru a castiga increderea. Foarte metodic si foarte practic in abordare, gaseste mereu un exemplu elocvent care da claritate si usurinta in intelegere.

Cine este David Maister? Ca sa aflati, ar trebui sa va imaginati o combinatie rar intalnita: un pasionat al stiintelor exacte (a predat discipline precum statistica, logistica si procese de business), pedagog cu auto-ironie fina si cu un fler deosebit privind rolul relatiilor interpersonale pentru succesul in business. Un vanzator desavarsit, as spune. Site-ul sau contine multe secvente video edificatoare pentru stilul si filozofia sa.

Ori de cate ori doriti sa intelegeti si sa analizati mai bine o relatie cu un partener de business, gasiti in aceasta carte o perspectiva prin care ati putea vedea ce a mers, ce nu a mers si ce trebuie schimbat. Lasati-o asadar la-ndemana: asa cum va tineti orice instrument de lucru util, pe care il folositi regulat. Iar atunci cand cititi, tineti in minte si cateva relatii de business care nu au functionat! Daca dati profunzime lecturii, sunt sanse mari sa aflati ce aveti de facut mai bine “data viitoare”!

Le multumesc prietenilor de la editura Publica pentru invitatia pe care mi-au facut-o de a scrie aceasta prefata la cartea pe care tocmai au publicat-o!

Piata de training: previziuni 2009 – 2010

Anul 2009 este unul de cotitura pentru piata de training, din perspectiva nevoilor si solicitarilor companiilor-consumatoare, a furnizorilor ramasi in competitie, a posibililor noi intrati pe piata si a noilor solutii care isi fac loc pentru a inlocui solutii mai vechi. Care sunt potentialele schimbari care vor exista pe piata?

Bugete mai mici si clienti mai educati, mai pretentiosi si mult mai chibzuiti, vor genera tendinte noi si transformari in aceasta piata. O piata care, credem noi, va creste in urmatorii 2 – 3 ani, de la 5 – 6 milioane in 2010 (poate putin mai mult), pana la app 10 – 12 milioane de euro, in 2012, pentru programe de training cu subiecte de leadership/management, “self management”, “interpersonal skills”, “commercial skills”, teambuilding – fara a tine cont aici de bugetele consumate din fondurile structurale si alte fonduri publice.

1. Nevoi diferite ale companiilor – consumatoare de training: In intregul an nu am avut nici o singura intalnire cu potentiali clienti care sa se rezume doar la a discuta oportunitatea unui program de training. Toate intalnirile s-au axat pe modul cum procesele educationale pe care le oferim (si nu cursurile) cresc performanta participantilor. Coerenta interventiilor, corelatia acestora cu obiectivele individuale ale participantilor si cele de business ale companiilor, asistenta in implementare si rolul programelor in a fi o ancora pentru prioritatile strategice ale organizatiei – sunt acum criterii pragmatice cu care clientii selecteaza cel mai valoros program pentru nevoile lor. Atunci cand un program de educatie nu arata ca este o parghie eficienta pentru sustinerea unor obiective – nu are nicio sansa sa fie cumparat si implementat.
2. Avantaje competitive noi ale furnizorilor ramasi in competitie. Chiar daca pana acum au contat intr-o masura mare, urmatorii factori capata din acest an o greutate majora: • brand-ul companiei • calitatea si senioritatea facilitatorilor si trainerilor • expertiza, creativitatea si curajul consultantilor care deseneaza si propun “mecanica” proiectului • capacitatea modelului de business al companiei de a oferi valoare ridicata, pentru tarife rezonabile • moralul si angajamentul echipelor de suport, dar si capacitatea management-ului de a fructifica momentul pentru a inova si a oferi solutii mai eficiente care sa accelereze punerea in practica a cunostintelor. Tariful mediu la care cred ca vor ajunge firmele de top pentru perioada 2009 – 2010, va fi in jur de 1.650 Eur/zi + TVA, pentru o grupa 14 – 16 participanti. 2009 este si anul in care a crescut numarul de “traineri-freelance”: unii au o expertiza mai inalta, altii – una mai scazuta. Cei mai buni dintre ei vor avea de ales intre a fi in totalitate independenti sau a colabora si cu companii de training in implementarea unor programe de anvergura. Fiecare din cele doua optiuni are avantajele si dezavantajele ei!
3. Ar putea fi noi veniti in aceasta piata in acest an? Daca ar fi sa-mi fac o noua companie de training in Romania (dar cu siguranta, nu este cazul!), acum este cel mai bun an – asa cum a fost finalul anilor ‘90 si inceputul anilor 2000: investitiile n-ar fi mari, multe resurse sunt libere pe piata si as avea un plan de 2 ani de zile pentru a educa piata privind relevanta serviciilor oferite, iar in anul al 3-lea as face, cel mai tarziu, saltul in prima liga [sper insa ca sfatul meu sa fie urmat de cat mai putini!]. Energia antreprenoriala, dedicarea si increderea, brand-ul personal si cateva “victorii rapide si rasunatoare” ar putea transforma o companie nou infiintata sau proaspat intrata in Romania, intr-un succes sustenabil peste 3 – 4 ani! Nu sunt insa la curent cu astfel de intentii, initiative sau planuri. Intrezaresc o scadere numarului, dar si a intensitatii rivalitatii dintre competitori – si mai degraba clarificarea pozitionarii lor: unii vor fi recunoscuti ca fiind “specialistii in sales”, altii expertii in “leadership development”. 2009 – 2010 vor fi ani in care companiile de top vor incerca sa fie recunoscute ca exceland macar intr-un domeniu.
4. Solutii noi, “pe val”, care inlocuiesc solutii “deja consumate”? Aproape zece ani de zile cateva din programele existente pe piata si-au castigat si au avut un loc regal in preferintele de cumparare ale consumatorilor. Transformarile care au loc in procesul decizional al cumparatorilor vor schimba si preferintele de consum: unele “programe de sales”, “customer service” sunt uzate si au fost deja inlocuite cu programe noi, ale unor furnizori noi. Nimeni nu stie inca care va fi “noua moda” in 2010 pentru nevoile de teambuilding, atunci cand vor reaparea bugetele corespunzatoare – dar sunt convins ca multe lucruri vor fi schimbate. Sunt cateva abordari si programe de “leadership & management development” care s-au luptat pentru suprematie in anii anteriori – finalul lui 2010 ne va arata cine a iesit din criza pe prima pozitie.

Daca ar fi sa ma bucur de ceva in aceasta perioada dificila este faptul ca sunt martorul unei transformari adevarate a acestei piete, observand “pe viu” evolutia actorilor ei si invatand ca toate schimbarile care au loc, cu bune si cu rele, fac parte din viata.

De la antreprenor, la manager – o alegere strategica!

Unii antreprenori, devin la un moment dat manageri, GM-i, CEO, in propria lor companie. Altii isi angajeaza manageri. Care est cea mai buna decizie? Unii antreprenori au performante manageriale in aceste roluri, altii prabusesc sau isi duc compania la faliment! Care sunt motivele? Ce fac bine cei care au succes? Ce fac gresit cei care isi falimenteaza propria companie?

Ar putea un antreprenor de succes sa invete sa devina si un manager performant? In ce conditii merita insa efortul de transformare, de la antreprenor, la manager? Dar daca antreprenorul isi angajeaza un manager, stie acesta din urma, managerul care si-a dovedit performanta intr-o organizatie de tip birocratie mecanica / “masinarie” – sa conduca o organizatie antreprenoriala? Sau – are cel putin o sansa sa invete sa o faca?

Cand am lansat in aceasta vara programul “Nextep Antreprenor”, ne-am propus, pe langa curricula de curs, sa ridicam aceste intrebari participantilor, fie ca ei au fost tineri intreprizatori, antreprenori trecuti deja prin multe “lupte”, fie GM/CEO ai unor companii antreprenoriale. Dar m-am folosit si eu de ocazie sa inteleg mai bine si ce este o organizatie antreprenoriala in Romania: dimensiunea mica (atunci, Rompetrol este (a fost!?) o organizatie antreprenoriala?), faptul ca antreprenorul-fondator se implica in management (atunci, Altex sau Cristim – sunt companii antreprenoriale?) sau cultura ei organizationala, cu carateristicile si valorile active, similare cu cele ale unei “persoane intreprinzatoare” (atunci, Avon – este o companie antreprenoriala?). Cred ca dezbaterile si diversele variante de raspuns in jurul intrebarilor de mai sus, ar influenta direct tipul de procese de conducere care aduc performanta unei companii antreprenoriale.

La finalul celor trei module ale editiei-pilot a programului, am cazut de acord cu totii, si eu si participantii, ca indiferent cum am defini pana la urma o companie antreprenoriala, managerii din intreaga companie – in primul rand, cei din varful organizatiei, trebuie sa stie rolul unor procese de conducere si cum sa le implementeze eficient:

• Punerea in practica a valorilor companiei, prin construirea unei culturi organizationale sustenabile, care sa sustina strategia de business si sa ajute compania sa navigheze mai usor printr-un mediu turbulent si imprevizibil.
• Dezvoltarea si implementarea unor procese de educatie si dezvoltare continua, privind competentele de specialitate, dar si a competentelor manageriale – pentru cresterea calitatii prestatiei specialistilor si pentru cresterea productivitatii celor care sunt multiplicatori ai rezultatelor – managerii.
• Adaptarea permanenta a sistemelor interne, a structurii si a infrastructurii companiei, astfel incat acestea sa fie o forta care sa-i atraga, nu sa-i respinga, pe cei mai buni oameni si pe cei mai buni parteneri de business – clienti sau furnizori.

Cu toate aceste lucruri in minte – daca esti antreprenor, ce vrei sa schimbi in compania pe care ai fondat-o, in felul in care se fac acum lucrurile?

Human Invest 2009: “Caterpillars can fly if they would just lighten up!”

Anul 2009 a schimbat radical compania si pe toti din echipa, inclusiv pe mine! Fiecare gandeste mai matur, mai profund, iar lucrurile nerelevante sunt aruncate cu mai multa fermitate la cos. Sunt multe semne ca brandul companiei va fi in 2010 si mai solid. Toamna care se apropie si anul viitor ne aduc o oportunitate pe care nu o vom rata: sa transformam structura companiei, procesele de business, felul in care lucram pana acum. Cred ca este una dintre cele mai curajoase decizii de business pe care le-am luat – dar intreaga echipa sustine si lucreaza sa construim noul model de business. Totul pentru o calitate si mai inalta, pentru a oferi o valoare si mai mare celor cu care lucram, pentru si mai multa eficienta interna.

Primele idei privind actualul format de lucru au aparut in decembrie 2008, la un wokshop strategic al companiei. Viziunea noua despre Human Invest pe care o aveam atunci era in aceeasi masura si tentanta, dar si infricosatoare: sa trecem de la o structura rigid controlata, la una flexibila, de tip retea. Punerea in practica a necesitat chiar de la inceputul acestui an si inca mai solicita, ore si zile intregi de discutii contradictorii, multa imaginatie, testarea ideilor printre cei cinici, testarea ideilor cu clientii nostri, experimente si inovatie. Dar cum lucrurile bune, atrag lucruri bune – proiectele din toamna au venit in intampinarea noastra: daca nu incepeam schimbarile inca de anul trecut, finalul acestui an ne-ar fi prins nepregatiti. Acum insa energia, concentrarea si responsabilitatea individuala sunt la cote din cele mai mari. Nu cred ca este intamplator faptul ca lucram si la proiecte regionale, nu doar in Romania. Si nici faptul ca suntem implicati in cateva proiecte de anvergura in tara.

Intrevad ca 2010 va fi unul din cei mai buni ai companiei: echipa lucreaza mai bine, procesele de business sunt mai eficiente, modul de lucru este mai simplu, iar reputatia brandului aduce credibilitate inalta proiectelor pe care le propunem!

“In the change from being a caterpillar to becoming a butterfly, you’re nothing more than a yellow, gooey sticky mess.” 

Change and personal growth is all about discovering the inevitability of change and the need for one to clarify a vision of the future. We need to deal with the gooey glob that most people find uncomfortable. But you have to metamorphose in order to change and that will involve going through the discomfort of being less and less a caterpillar while you are in the process of becoming a butterfly. Expect the transformation process to be somewhat uncomfortable and note that it takes some level of commitment. A key is understanding the process and perception of the realities of the change.

Generally, everyone has unrealized potential. Improvement is about understanding and capturing ideas and possibilities, reformulating and restructuring those ideas into a usable form and then transforming them into actions and behaviors. This unrealized organizational and individual potential can be coached and supported and individuals generally need the support and coaching of others in order to be successful.

“Given the right circumstances, from no more than dreams, determination, and the liberty to try, quite ordinary people consistently do extraordinary things” Dee Hock, founder of VISA International

“Never doubt that a small, committed group of people can change the world. Indeed, it is the only thing that ever has” Margaret Mead, american cultural anthropologist.

So, let’s focus on becoming more than what we are and becoming more like the butterfly. It is the diversity of thinking and perspective that gives us the opportunity to continue to see things in different ways. And we need to keep focused on the future. Each of us has the potential within us to fly, even though we all are different, so long as we continue to focus on how to lighten up.

Go to the people, Learn from them, Love them, Start with what they know, Build on what they have, But of the best leaders, When their task is accomplished, Their work is done, The people will remark: “We have done it ourselves.”

“Teaching the Caterpillar to Fly” – An insightful metaphor from our partner, Dr. Scott Simmerman, Performance Management Company

“The Hub Mentality™” reflecta cum nu se poate mai bine filozofia proiectului nostru “comunitati”

A tribe that communicates more quickly, with alacrity and emotion is a tribe that thrives. Seth Godin

Ce-ar fi daca am vedea in jurul nostru mai multi oameni care se implica activ si construiesc un climat mai sanatos la locurile lor de munca? Ce e de facut pentru a ajunge aici? Ce ar trebui schimbat din felul in care se fac lucrurile acum pentru a-i face pe angajati mai responsabili, mai creativi si mai flexibili? Acestea sunt intrebarile pe care le avem permanent in minte cand implementam proiecte pentru clientii nostri.

Cum ar trebui sa arate procesele de invatare moderne, cum doresc sa invete si sa fie atrasi in procesele educationale cei care vor sa-si largeasca orizonturile si sa influenteze pozitiv organizatiile in care lucreaza? A fost un al doilea set de intrebari care ne-a adus mai aproape de lucrurile cu care ne ocupam, intrebari pe care si le-au ridicat colegele mele care lucreaza la construirea proiectului nostru denumit “comunitati”.

Stilul de viata se schimba, valorile se reprioritizeaza, consumatorii de educatie de business nu mai doresc doar sa cumpere un serviciu gandit si oferit de altcineva! Cauta o comunitate de dezbateri, interactiva, in care sa aiba libertatea de a alege dintr-o mare diversitate, experientele de invatare pe care si le doresc cel mai mult si de care ei cred ca au nevoie. Vor sa faca parte dintr-o comunitate care produce valoare, independent de cine o “hraneste” si o conduce. O parte dintre ei, vor chiar sa contribuie la construirea de noi experiente si sa devina ambasadorii comunitatii, atragand noi membri!

So profoundly revolutionary is this new civilization that it challenges all our old assumptions. Old ways of thinking, old formulas, dogmas, and ideologies, no matter how cherished or how useful in the past, no longer fit the facts. The world that is fast emerging from the clash of new values and technologies, new  geopolitical relationships, new life-styles and modes of communication, demands wholly new ideas and analogies, classifications and concepts. We cannot cram the embryonic world of tomorrow into yesterday’s conventional cubbyholes. Nor are the orthodox attitudes or moods appropriate. Alvin Tofler

Cred ca educatiei i se da valoare atata timp cat poate contribui la progres si la transformare. Oamenii folosesc educatia dobandita, in viata lor publica sau privata, daca cineva de incredere i-a indrumat cum sa aleaga cele mai potrivite experiente si i-a asistat apoi la punerea in practica a celor invatate. Proiectul pe care il construim acum are ambitia de a crea infrastructura si cultura necesare ca educatia sa devina o investitie personala si mai valoroasa!

Cei mai curiosi, pot intelege mai bine filozofia de la fundatia proiectului nostru, citind articolul: The Hub Mentality: Shifting From Business Transactions To Community Interaction. Am ramas uimiti sa vedem atatea similitudini intre cele doua ideologii de business.

Aer proaspat!

Asta simt atunci cand ma intalnesc cu cele 4 colege ale mele care gandesc si construiesc de cateva luni un proiect care ar putea transforma compania si ar aduce laolalta adulti interesati de educatia lor continua, fie ca acestia lucreaza in sectorul privat, fie in cel public!

In cei 10 ani ai sai, Human Invest s-a consacrat printre cele mai bune companii care ofera programe “in-house” in domeniul dezvoltarii abilitatilor manageriale. In ultimii trei ani, aceleasi module au fost oferite pentru cei care doreau sa se inscrie la sesiuni “open”! Proiectul la care se lucreaza acum, deschide un nou orizont pentru programele noastre de educatie. Sunt atat de nerabdator sa-l lansam, incat ma surprind intrand neinvitat peste sedintele echipei ca sa intreb cum mai merg lucrurile. Sub numele sau de cod intern “comunitati”, este cea mai indrazneata, curajoasa si inovatoare initiativa a nostra de pana acum – ne reprezinta valorile si contribuie asa cum ne dorim la dezvoltarea comunitatilor din care facem si noi parte.

Am gandit acest proiect pentru toti cei care considera ca educatia continua, moderna si diversitatea cunoasterii aduc mai multa creativitate, mai multa responsabilitate sociala si perspective noi, pentru toti cei care doresc sa provoace “un prezent” ori de cate ori simt ca acesta nu aduce nimic bun.

Ii multumesc lui Romeo Huidu, fratele unui bun prieten de-al meu, pentru poza din acest post, facuta undeva in zona Rucar – Bran.

La ce ma tot gandesc dupa ce am venit din Balcic (BG)

Cum pot face sa conving mai multi oameni ca in obiceiurile de consum, pe langa plata lunara a facturilor de mobil, pe langa mersul saptamanal la supermarket sau plecatul in concediu, ar trebui adaugat si timp pentru continuarea propriei educatii?

Maturizarea individuala si insanatosirea societatii, cresterea nivelului de responsabilitate, nu se poate baza doar pe banii alocati pentru instruire de companii sau de institutiile statului! In primul rand, pentru ca acesti bani vor fi mereu asociati cu interesele celor care ii ofera (marea lor majoritate, cu o credibilitate subreda si in scadere), iar in al doilea rand, pentru ca nu creaza motivatie suficienta de a depune un efort care sa schimbe lucrurile din jur. Educatia si instruirea au valoare atunci cand apar natural, ca o prioritate individuala, in preocuparile saptamanale ale unui individ – si se regaseste astfel permanent, de-a lungul intregii vieti. “Are you practicing like Lang Lang?”

Cum pot face sa-i conving pe aceeasi oameni, ca teme si subiecte precum etica, responsabilitate publica, filozofie si alte stiinte sociale sunt esentiale si indispensabile in programele de educatie, pentru reasezarea unor valori sanatoase la fundatia societatii noastre sau a companiilor pentru care lucram?

Timp de mai bine de 15 ani am construit, vandut si implementat doar programe cu continut axat strict pe dezvoltarea unor abilitati manageriale “tehnice”, care sa genereze mai multa eficienta si mai mult profit pentru actionari. Nimic rau in asta. Dar nu aceeasi atentie au primit stiintele care ajuta la explorarea, intelegerea si cristalizarea unei ideologii sustenabile individuale sau de organizatie. Nu-mi aduc aminte ca in ultimii 5 – 6 ani sa fi reusit sa aduc serios si matur in discutie corelatia dintre valorile unui individ, principiile companiei pentru care lucreaza si codul ei de etica, si aspiratia acesteia pentru o performanta sustenabila (economica si sociala).

Cum pot convinge pe cineva ca trebuie mai intai sa descopere si sa afle cine este, inainte de a avea pretentia de a conduce si a-i invata pe altii?

Seria de filme “Razboiul Stelelor” exemplifica extraordinar de bine aceasta tema! Regizorul filmului, George Lucas povesteste despre propria filozofie si momentele din viata personala care i-au fost sursa de inspiratie pentru acest film. Intreaga serie reflecta importanta uceniciei facute sub indrumarea unui mentor, ridica intrebari despre mistic si realitate, despre transformare, scoate in evidenta legaturi intre stiinta, spiritualitate si filozofia unor religii! Expresia “Cunoaste-te pe tine insuti” se afla in centrul povestilor mitologice grecesti si cred ca este mai actuala ca oricand. “WHO ARE YOU [these days]?”, este si una din replicile favorite de azi ale lui Tom Peters!

Ma gandesc la aceste lucruri, de saptamana trecuta, de cand am venit din Balcic, caruia ii transmit ca ii voi mai face o vizita in aceasta vara! Vizitati gradinile castelului, dupa ce soarele a apus, singuri sau cu prieteni dragi, si spuneti-mi apoi ce intrebari v-au venit in minte!

Au fost cele 6 luni ale lui 2009 suficiente pentru ca valorile unei companii sa castige atentie si spatiu mai mari printre prioritatile strategice de azi ale unui GM/CEO?

Sunt un sustinator si un promotor activ al rolului social pe care companiile ar trebui sa si-l asume, alaturi de cel de a crea profit pentru actionari! Ma gandesc aici in primul rand la misiunea companiilor de a fi locul cel mai potrivit pentru a creste si educa oameni cu spirit responsabil, etic si preocupati sa aiba un impact pozitiv in comunitatile din care fac parte, atat cele de la locul de munca, cat si in cele care nu au legatura cu munca! Aceasta este filozofia care se afla la baza fiecarei conversatii sau proiect de business pe care il facem pentru clientii nostri si in care ma implic personal.

In nenumaratele intalniri pe care le am in acest an, descopar din ce in ce mai multi manageri de varf care vorbesc cu mai multa seriozitate de valoarea si importanta educatiei permanente, ii inteleg mai bine mecanica, vorbesc de importanta unor valori precum onestitate, “fair-play”, respect, incredere, solidaritate, de procese de business pentru o performanta sustenabila.

Oare perioada dificila prin care trecem a facut sa apropie mai mult aceste “lucruri” de agenda zilnica de lucru a unui GM/CEO? I-a pus pe ganduri pe cei care erau sceptici pana acum sau pe cei care minimalizau tocmai esenta fundatiei unei companii? Le-a dat oare suficente argumente sa faca din valori punctul de plecare pentru cele mai dificile decizii ale lor? Revitalizarea organizatiei prin valorile ei, a devenit o tema activa, serioasa si personala a unui GM/CEO?

Eu tind sa cred ca, pentru majoritatea managerilor, primele 6 luni ale 2009 nu au fost suficiente pentru a-si transforma intentiile si intrebarile de mai sus, in actiuni strategice, care trebuie implementate urgent! Vad insa la mai multi manageri de varf decat in anii trecuti, mai multa rabdare pentru a pune intrebari, a asculta si a intelege cum functioneaza compania, ca si organism! Orice criza de inima, te face mult mai atent la stilul personal de viata: cauti sa-l intelegi, ca sa schimbi lucrurile care ar provoca un nou atac! E un moment in care afli si ceea ce e important pentru tine, pentru a pune aceste lucruri in centrul prioritatilor!

Asta vad ca se intampla azi: managerii de varf cu adevarat responsabili isi cauta in aceasta perioada justificari de business pentru a pune cu un rol activ valorile in centrul organizatiei! Unii vor gasi, si vor transforma procesele de conducere din companie, altii nu – si nu vor face nici o schimbare! Eu spun totusi ca este un pas urias!

Valorile si cultura organizationala au forta de a genera companii flexibile sau rigide, usor adaptabile, suple sau greoaie, educa atitudinea responsabila si implicare sau, din contra, indiferenta! Cred ca acest an este unul ideal pentru a pune valori sanatoase la fundatia companiei pentru ca incepe o noua pagina de istorie!

Am dorit aflu cum au reactionat in primele 6 luni la aceasta tema, cativa manageri de varf, stiindu-i preocupati cu adevarat de subiect. Le-am adresat intrebarea din titlu si iata mai jos raspunsurile lor:

 

Markus Wirth, Country Manager Holcim (Romania)

 

Un brand puternic este o promisiune ce trebuie livrata in toate zonele in care se intra in contact cu acesta. Valorile noastre reprezinta mecanismele cheie prin care livram aceasta promisiune. Holcim reprezinta un grup ce ofera aceleasi valori tuturor stakeholderilor oriunde s-ar afla acestia. “Putere. Performanta. Pasiune.” au devenit, incepand cu 2006 valorile globale ale Holcim.

 

Strategia noastra de brand are la baza un set comun de valori impartasite si promisiunile aferente aplicabile la nivelul intregului grup de companii. Construirea si sustinerea unui brand premium necesita livrarea valorilor noastre prin intermediul produselor, serviciilor, canalelor, a modului in care comunicam, dar in special prin competentele si comportamentul oamenilor nostri.

 

Aceste valori reprezinta ingrediente esentiale pentru pentru a obtine rezultate bune pentru companie si au fost tot timpul o prioritate pentru noi. Acestea sprijina directiile noastre strategice, respectiv alinierea angajatilor si aspectelor operationale. Dezvoltarea acestor valori ne ajuta sa construim o relatie mai buna pe termen lung cu clienti care ne vor ajuta afacerea sa creasca, la protejarea si cresterea reputatiei si nivelului de sprijin pe care il obtinem in comunitatile din care facem parte, la respectarea promisiunilor facute catre stakeholderi care va duce la construirea increderii.

 

In perioade incerte cum este aceasta, am realizat ca valorile noastre reprezinta un element ce ne ajuta sa mentinem compania pe drumul corect si sa descoperim noi oportunitati. Situatiile de criza nu reprezinta un moment propice pentru construira sau remodelarea valorilor, dar este un moment in care existenta sau lipsa acestora se simte cu adevarat. Unul din lucrurile care aduce un grad mare de satisfactie GM-ului este sa vada oameni care depun pasiune, efort si isi folosesc toate abilitatile pentru a obtine cele mai bune rezultate, in fiecare zi. Cred ca succesul fiecarei companii este bazat pe oameni pe care ii are. Luand in considerare acest lucru este foarte important ca angajatii sa se identifice cu valorile companiei si cultura organizatiei.

 

In cadrul Holcim, am realizat un adevarat progres in ceea ce priveste punerea in practica a valorilor companiei, dar recunoastem ca inca mai avem de muncit in cadrul acestei arii. Am folosit metodologia Human Synergistics pentru a identifica cultura organizationala curenta si am implementat actiunile necesare pentru a atinge tipul de cultura pe care ni-l dorim. In mod periodic aplicam studii organizationale pentru a vedea exact unde ne aflam si care sunt pasii urmatori pe care trebuie sa-i luam.

 

Rezultatele studiului Best Employers Romania de anul acesta (locul 4) a venit ca o confirmare a angajamentului oamenilor nostri si dovada faptului ca punem in practica valorile companiei. In acelasi timp am implementat si programe de training pentru a dezvolta competentele de leadership pe care le cerem si le incurajam. Toate aceste actiuni vor fi continuate cu scopul de a ajuta compania sa devina “employer of first choice”.

 

Atata timp cat construim valorile organizatiei ca un pod intre diversele generatii prezente in companie sunt sigur ca vom obtine stabilitatea necesara acestei perioade tulbure prin care trecem. Persoanele cu nivel de senioritate au asimilat intr-un grad foarte mare valorile noastre si acum devin modele pentru cei aflati in pozitii de “entry level” si generatiile care vor urma.

 

Nu consideram ca trebuie dezvoltate proiecte in companie avand scopul strict de a face organizatia sa imbratiseze valorile. Integrarea lor este o activitate zilnica facuta prin oameni, sisteme si procese. Trairea acestor valori duce la indeplinirea viziunii si misiunii companiei noastre si cresc reputatia noastra in fata stakeholderilor. Adoptarea acestor valori este o activitate permanenta in compania noastra, este vorba de modul in care facem afaceri.

 

 

Oliver W. Olson, Country Manager, Romania, CEU Business School

 

Cand ma gandesc la primele sase luni din 2009, am imaginea a 100 de barci stand inca nemiscate in apa, cu velele lipsite de vant. Nu adie nicio briza. Acestea s-au aliniat intr-o cursa de navigare cu vele. Dar apoi vad cum cateva barci incep sa se deplaseze si sa prinda viteza! “Ce e asta?”. “Au gasit un alt mod de a inainta?”. “Acest lucru nu este corect!”. “Trebuie sa fie o incalcare a regulilor!”.

Atunci cand vasele care inca asteapta vantul, incep sa isi caute alte mijloace de a inainta – e deja prea tarziu! Cursa a fost pierduta! Unele barci au infruntat “criza” bine pregatite si au avut mijloace alternative de a inainta inca de la inceputul cursei. Au folosit velele doar anul trecut, aceasta fiind atunci cea mai eficienta metoda de a merge mai departe, avand in vedere conditiile de vant. Mai multe vase le-au vazut miscandu-se bine si au crezut ca navigarea cu vele este cheia succesului in castigarea cursei. Doar citeva dintre barcile cu vele prinse fara vant vor supravietui deoarece au inceput sa-si trimita marinarii sa construiasca un motor de indata ce au realizat ca vantul nu mai bate. Dar vor fi in continuare in spatele barcilor care au fost deja pregatite pentru a inainta chiar si fara vant.

Chiar si pentru barcile pregatite cu motor, 2009 este de asemenea o lupta. Poate ca e nevoie de timp pentru a face tranzitia de la folosirea vantului la folosirea unui motor diesel. Poate ca ei nu erau printre cei care conduceau cursa la sfarsitul anului 2008, din moment ce barca era ingreunata de mijloace de propulsie suplimentare. Dar vor avea cele mai mari sanse de a castiga cursa, supravietuirea in 2009.

Cum putem converti aceasta analogie in lectii concrete pe care sa le putem utilize in companiile noastre? In primul rand, primele sase luni din 2009 au fost o ocazie perfecta pentru un CEO de a evalua mecanismele fundamentale de afaceri. “A fost un succes pentru ca firma a fost bine condusa sau pur si simplu pentru ca au fost atat de multe lichiditati in economie incat orice afacere putea supravietui? In ce masura si-a folosit educatia si expertiza accumulate in a pregati compania pentru actuala criza?”

In al doilea rand, strategia unei companii intotdeauna trebuie sa se concentreze pe fundamentele organizatiei. In analogia de mai sus, vela sau motorul nu reprezinta afacerea. Afacerea este reprezentata de atingerea liniei de sosire. Linia de sosire trebuie atinsa chiar si daca vantul s-a oprit. Vantul nu este scopul cursei, este doar o variabila. Aceasta criza este doar o variabila. Clientii cauta in continuare produse de calitate la un pret corect si cu servicii bune.

Deci, raspunsul este: “Da”.  Primele sase luni din 2009 au putut fi suficiente pentru ca planificarea strategica sa atraga atentia unui CEO!

Cadou pentru orice GM/CEO: numarul din iunie al revistei Harvard Business Review!

Am cumparat azi intamplator numarul din iunie al Harvard Business Review, intitulat “Rebuilding trust”! De ce? Pentru ca a) rezona suspect (!!) de mult cu concluziile unui workshop avand ca tema leadership-ul si la care fusesem invitat ieri de unul din clientii companiei si b) vazandu-l printre autori pe Warren Bennis, admirat profesor de leadership, printre putinii ramasi in viata din generatia lui Peter Drucker.

Doar pentru a citi articolul “What’s Needed Next: A Culture of Candor” al lui Warren Bennis si revista merita toti banii! Daca o mai si faceti cadou GM-ului / CEO-ului companiei, celor din Board  – este un act original de responsabilitate! Daca reusiti sa o transformati intr-o tema de discutii, cu colegii din companie interesati de mecanismele si procesele de leadership – voi participa si eu cu mare bucurie la dezbateri!!!

Ce au raspuns Adrian Stanciu, Silviu Hotaran si Chris Nel la articolul recent: “Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie?”

 “If the rate of change outside the organization is greater than the change inside the organization, then the end is near.” Jack Welch

 

Adrian Stanciu, Managing Partner, Human Synergistics Romania, http://www.humansynergistics.ro/

O pledoarie rațională

Oricât mi-ar fi mie de aproape emoțional subiectul conducerii prin valori și al culturilor de organizație constructive, îmi e foarte clar că nici unul din clienții mei oameni de afaceri nu îl va aborda serios dacă nu e convins că o astfel de conducere aduce beneficii în termeni de rezultat economic. Există încă percepția că atitudinile agresive, de comandă și control sunt productive și eficace. Nici unul dintre cei care cred asta nu poate produce drept argument altceva decât poate un exemplu disparat sau scos din context. Există în schimb zeci de studii care dovedesc contrariul, bunăoară cel realizat de noi la sfârșitul anului trecut despre cultura orgaizațiilor românești, ca să citez unul dintre ele mai recente. Cu toate astea, mesajul trece greu. Benjamin Disraeli spunea că există trei feluri de minciuni: minciuni obișnuite, minciuni nerușinate și statistici. Așa că am să încerc aici ceva ce știu că e mai ușor de acceptat decât statistica: un raționament inductiv.

Modelul de conducere cu care operăm azi ne vine de la Henri Fayol. El a fost un inginer francez care a postulat principiile conducerii încă de la sf. secolului XIX. Modelul lui de conducere e aplicat și azi: prevedere-planificare-coordonare-comandă-control. El are la bază o serie de axiome. Cea mai importantă este aceea că viitorul e previzibil și planificabil. Atât e ea de puternică încât a devenit un fel de vacă sacră a conducerii. Milioane de oameni petrec milioane de ore în fiecare zi încercând să prevadă sau să planifice viitorul. Dar ce te faci când viitorul nu  mai e previzibil?

Culmea e că viitorul nu mai e previzibil de mult, nu de anul ăsta, dar, aidoma unui trup fără cap, am continuat să repetăm vechile obieiuri, chiar în fața evidenței. Acum evidența s-a răzbunat înzecit. Cu toate astea, însă, reflexul planificării e așa de puternic încât în lipsa ei managerii sunt paralizați. Toată competența lor e deodată pusă la îndoială, căci ce mai are de făcut un manager dacă viitorul e imprevizibil? Și atunci, în ciuda evidenței, face tot ce știa. “Să mai ia naiba – îmi zicea un amic – sunt la al 4-lea plan de afaceri anul ăsta și e doar februarie”. Poate că e momentul să-l lăsăm pe Fayol cărților de istorie și să acceptăm că modelul de conducere pe care el l-a propus și-a trăit traiul.

Dar, dacă nu mai putem planifica, ce naiba ne facem? Pe ce ne bazăm? E o întrebare care m-a frământat și pe mine. Răspunsul mi l-a dat un alt client care mi-a spus, vorbind despre perspectivele lor strategice, “singurul lucru pe care-l știm sigur e că nu știm nimic sigur”. Asta m-a lovit. Pentru că siguranța incertitudinii este, în mod ciudat, totuși o certitudine. Dacă incertitudinea e singura noastră certitudine, atunci ce putem face?

Răspunsul mi se pare simplu și clar și elegant. Trebuie să ne mutăm demersul de la strategia afacerii la strategia organizației. Ne trebuie organizații flexibile care, aidoma unei nave pe furtună, sunt clare despre misiunea (destinația) lor, dar foarte dispuse să schimbe cursul în funcție de tăria și direcția vântului. Pentru asta e nevoie ca toți oamenii, pe cât posibil, să înțeleagă și să adere la intenția strategică și la valorile firmei. Evident, acestea trebuie să fie coerente și clare și bine articulate. Apoi trebuie ca ei să aibă libertatea și autoritatea de a lua decizii independent, ca să poată reacționa rapid la stlimuli. Regulile și procesele trebuie să existe, dar trebuie să fie puse imediat la îndoială la primul semn că ele nu mai servesc scopului. Aidoma legendarului buton roșu de pe linia de asamblare Toyota, orice om trebuie să poată striga dacă vede împăratul gol, și trebuie să fie ascultat. Apoi oamenii trebuie să coopereze între ei, să le pese unii de ceilalți și tuturor de treaba lor comună. Trebuie ca fiecare om să fie respectat și prețuit astfel încât să fie motivat să pună efort și energie personală în direcția scopului comun. Trebuie ca leprele să fie date afară, chiar dacă aduc rezultate și valorile să fie susținute și încurajate fără excepție, astfel încât oamenii să se simtă acasă, părtași și implicați.

Toate astea par utopice, dar nu sunt. Există organizații care funcționează așa. Chiar la noi. Merg bine și au succes și nu se plâng de criză. Noi le numim organizații constructive și dacă construirea uneia era anul trecut, poate, un deziderat, astăzi e o necesitate.

 

Silviu Hotaran, General Manager, GKTI Semper Human, member of Gustav Kaeser Training International, http://www.gustavkaeser.com/www/start/index.php

Raspunsul meu la intrebarea pusa de Viorel este DA. Problema este insa, pentru cine? Sunt multi cei care spun ca aceasta criza are o importanta dimensiune morala. Credeti ca cei care nu au inteles mare lucru din succesul avut pe timp de pace, care nu au avut valori si caracter (il citez pe Viorel), care nu au fost morali, vor vedea o oportunitate in ceea ce li se intampla azi? Vor capata caracter, vor deveni, brusc, morali? O asemenea schimbare, desi posibila, este radicala si cere foarte mult timp. Criza este un factor de presiune care numai timp nu ofera.

In schimb cine s-a pregatit pe timp de pace, nu neaparat pentru aceasta criza, construind pe o fundatie solida, ar trebui acum sa vada oportunitatea de a se diferentia. Care este aceasta fundatie? Este vorba, simplu, de atitudine. Atitudine fata de sine, fata de ceilalti (clienti, parteneri, colegi), fata de job, companie, produse sau servicii etc. Ce fel de atitudine? Sunt mai multe posibilitati: pozitiva sau negativa, optimista sau pesimista, pro-activa sau reactiva etc. Pe aceasta fundatie, construita in timp, se formeaza caracterul individului si apoi al organizatiilor. Aici gasim valorile si cultura reala, indiferent de sloganurile pompoase enuntate cand toate par a merge ca pe roate.

In cazul  unei fundatii solide si sanatoase (exista, evident, si fundatii solide, dar strambe), caracterul nu mai intra neaparat in panica sub presiune. Dimpotriva, sunt toate sansele ca agilitatea sa naturala sa se ”tureze” la maximum si sa caute, cu febrilitate, oportunitati. Astfel se poate ajunge, in asemenea cazuri, la intarirea caracterului companiei.

In ultima vreme am avut ocazia sa discut cu multi manageri. Am constat, asa cum ma asteptam, reactii si atitudini foarte diferite fata de ceea ce ni se intampla. Multi intra in defensiva, cauta vinovati, se plang de atitudinea si comportamentul angajatilor, cauta chiar motive sa scape de ei. Lupta pentru supravietuire poate capata aspecte dramatice. Cultura organizatiei, cea de ”vara”, de vreme buna, este brusc inlocuita de alta, de ”iarna”, in care teama (de a-ti pierde locul de munca) devine principalul factor de motivare al angajatilor.

Am intalnit insa si alta situatii. Un manager mi-a spus: ”Acum am, in sfarsit oportunitatea de a avea  o echipa de calitate si stabila. Cred ca este momentul sa am si o strategie pe termen lung pentru dezvoltarea angajatilor si a echipei.” Altii mi-au declarat ca sunt dispusi sa renunte anul acesta la o parte din profit, sau chiar la intreg profitul, numai pentru a-si pastra si dezvolta calitatea umana in companie. ”Vreau sa fiu pregatit atunci cand criza se va termina” a fost principalul argument adus. Care, dintre exemplele de mai sus, credeti ca sunt acelea care vad criza ca oportunitate si vor iesi cu caracterul intarit din ea?

 

Chris Nel, co-founder & owner of Quest Leadership Ltd.      http://www.questleadership.co.uk/

Die, survive or thrive – Your choice…

This is my current retort to the merchants of recessionary doom and gloom. Stop whining … adapt and thrive! In an increasingly disruptive world I believe that adaptive capability is the only sustainable competitive advantage an organisation can have. Developing it is what I love to do.

Organisations that are capable of adaptation will thrive in the uncertainty and chaos. Their less adaptive counterparts are stunned in to a catatonic state by the rate and ferocity of the disruption. To varying degree’s panic, fear, anger, denial/complacency, over management, short-termism, indecision, risk phobia, confusion etc…  all contribute to their inability to mount an effective response to the disruption.

Think of your own examples, there are quite literally thousands. The failure of our military to mount effective counter insurgency operations or procure urgently required equipment quickly, the inability of our political systems to acknowledge and react to youth disengagement / democratic disenfranchisement, bank regulation, GSM agreements for mobile phone operators, lead in semiconductors, space junk, the denial of climate change, the inability of our schools to adequately prepare our children for anything other than production line servitude… The hall of shame is very, very long. I have highlighted some of the better known examples but I am equally anxious about the lack of adaptiveness shown by our businesses, large and small.

So, my question for you is to what extent is your organisation adaptive? Now, in the middle of  global recession, is a really good time to observe what you see going on around you. You may well be seeing the cracks that are normally papered over with abundance. The greatest contemporary risk to us all, I argue, is the consoling but mistaken belief that the current crisis is affecting everyone equally and that “…fundamentally there is nothing wrong with our organisation, we just need to ride the storm out”.

Well I have bad news for those who maintain such comforting delusions … Some people, (possibly your competitors), are going to do very well out of this crisis. Why … because they are more adaptive and well see and leverage the opportunities.

So what is adaptive capability and how will you know if you are adaptive or not?

As someone who coaches adaptiveness in individuals, teams and organisations, I would encourage you to look for three abilities as you walk round your business. (1) The ability to lead, (2) the ability to create awareness and (3) the ability to learn. More of these later let me start by explaining a bit more about Adaptive Capability:

‘Adaptiveness’ is a very close relative of ‘innovativeness’, a characteristic Rensis Likert1 described as “…not an outcome that can be demanded nor a process that can be imposed … It is the consequence of frustrated human desire.” So it is with organisational Adaptive Capability. You cannot demand that your people become more adaptive, they have to have high aspirations for your organisation and be aware of the threat to it. (Both of which are your responsibility as a leader of the organisation to nurture and communicate.) Only then will they start to behave in an adaptive way.

How will you know adaptivity when you see it? Actually you will probably feel it first… Adaptive environments are somewhat uncomfortable and alien places for conventional ‘managers’. Typically they employ non-homogeneous staff with a healthy disrespect for rank & hierarchy, there is productive anxiety about the competition (NB not fear of The Boss), low levels of permission looping, strategically aligned and purposeful decision making at all levels. Mediocrity is despised by all wherever they see it, altruistic risk taking is encouraged and celebrated and any failures results in widespread learning not witch hunts and disciplinary action.

Let’s have a closer look at the three abilities that make up Adaptive Capability

Leadership

There is an old adage that the stopper is always at the top of the bottle. I agree and subscribe to the viewpoint that there are fundamentally no rotten children/soldiers/staff only deficient parents/officers/leaders. The leaders of adaptive organisations act in such a way that their people to want to adapt. They make the adaptation their own because they care about the organisation. This only happens when people are well led, not over managed.

Is your organisation well led at all levels? Can you and your fellow managers get others to want to make those vital adaptive changes? Will they struggle for the proposed strategy? What response do you get from your staff when you describe transformation? Does you gut tell you you’re wasting your time? Do you find yourself resorting to a draconian management style to push through change? It is not organisations that are change resistant; it is poorly led people within organisations that oppose, often well conceived and intended but poorly led, change efforts.

In the good times … (ie those days past when you could still afford it), did you and your fellow executives take leadership development seriously? Really seriously? Or was it an HR driven, bums on seats, training initiative? Did you personally mentor and encourage young leaders? Did you make time and resource available for it?  Or were you simply too busy expediting next quarters numbers? A critical ingredient of your adaptive capability may well be missing.

Awareness

To what extent is the reality of your situation overlooked?  Either consciously or unconsciously… As M Scott Peck² said “Dealing with the unknown is frightening.The tendency to avoid life’s painful realities is so omnipresent in human beings that it can properly be considered a characteristic.” I find it somewhat reassuring that in avoiding tough situations I am not being defective, merely human… But as a business leader, just like the military commander or human rights campaigner, I have to get past my own personal fears and provide leadership to my organisation. M Scott Peck²  goes on “…courage is not the absence of fear but the willingness to act in the face of it.” Awareness takes courage.

The fear of failure and its associated truth avoidance is a massive barrier to genuine awareness. Without which the appetite for adaptation is absent. How long did it take you and your colleagues to recognise, accept and act on the emerging details about the banking crisis? For how long was this someone else’s problem? It won’t affect us too badly. This is some other industry’s nightmare? How good was(is) your market place intelligence? How many times a week will open up your strategy & tactics for critique by your direct reports? How often do your people admit that they screwed up? To what extent do people in your team/organisation fear the boss (you) more than the competition?

Rarely does ‘heightened awareness’ appear on the desirable outcomes list of teambuilding activities. One of the defining characteristics of high performing teams however is their superlative sense of collective situational awareness. A god team is superhuman. It can face up to harsh realities in a way and at a speed that constituent individuals rarely if ever could.

Does the team you are part of enable excellent organisational situational awareness? Or do you drive each other into defensive posturing and non-collaborative stovepipes?

In 1939 Winston Churchill set up in the Ministry of Defense, the Statistics Section. So pervasive was the culture of spin, interpretation and sucking up to the boss (sound familiar?), that Churchill knew he needed a way of getting good information. Although uncomfortable the consequence of poor quality information was that lives would be lost and the war effort thwarted.

The sole purpose of the Statistics Section, headed by Lord Cherwell, was to present the Prime Minister with the unvarnished truth. Any section sycophants were summarily fired. General Norman Schwarzkopf³ put it like this; “I am not a funny man, I tell jokes very badly. However, an amazing thing happen the moment I put on those Generals stars everyone laughed at my jokes!”

The next time you’re listening to a market conditions / results / competitor analysis / budget report out from your direct reports please remember you are the boss. The truth has been buffed up a bit for you!

Do you have the courage to pursue the truth?

Learning

Finally, I’d invite you to consider your ability as an organisation to benefit from the experiences you are having. Tom Peters remarked, “ In my experience the best indicator of future success is … does the organisation learn from or hide its failures?” I don’t mean the normal witch-hunts / blame apportionment that typically follow corporate discomfiture. I am referring to an organisational ethos of learning. Embracing malfunctions, fiascos, letdowns, screw-ups and disappointments for what they can teach us rather than seizing the opportunity to snipe at  ‘colleagues’ and bemoan bureaucracy, processes & resource constraints.

The attitude to learning in an adaptive organisation is 180⁰ different to that of the traditional corporation. How good a skier would you be if you never let yourself fall over? How quickly would our children learn to cycle if we never let go of the back of their saddles? Failure is a key part of human learning. I’m not suggesting we let 5 year olds out on the freeway, but the job of parents, teachers and I contend the leaders of businesses in uncertain times, is to create an environment where exploration and testing are encouraged and ‘crashes’ are taken as a chance to sharpen our game.

In my experience there are very few ‘bad’ business or organisational leaders. Most of them are however very human. With all our Dealing with uncertainty and chaos is very uncomfortable for most of us. Knowing that will I hope you will do two things: First give yourself a reassuring pat on the back. Acknowledge your human-ness … Then kick yourself – hard… If not you, who will foster the enduring adaptive capability required to ensure that the organisation you care about thrives in, not lurches its way through, the first of many 21^st Century crisis. Will you look back with pride on 2009 – 20?? as a time of corporate renaissance or will it be a painful memory swept under a rather threadbare boardroom carpet.

¹ Likert R: “New Patterns of Management”.  McGraw Hill 1961

² M Scott Peck: “The Road Less Travelled”. Arrow 1990

³ General H. Norman Schwarzkopf: “It Doesn’t Take a Hero”. Bantam Books 1995

Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie antreprenoriala?

Am inceput sa scriu acest articol cand mi-a revenit in minte ceea ce se spune: “Adversity doesn’t build character, it reveals it”.

Vremurile de recesiune, dificile si furtunoase, pun la incercare felul in care am reusit in perioadele bune: fie ca antreprenori, fie ca angajati! Tot ceea ce am realizat pana acum este intors pe toate fetele, este aruncat intr-o parte si alta, scuturat si chestionat! Perioada prin care trecem ne reaminteste ce este important pentru fiecare, face sa ni se vada cu mai multa usurinta caracterul, valorile personale si ne forteaza sa decidem mai repede cum vrem sa ne arate viitorul!

Exista multe companii antreprenoriale romanesti care au avut pana acum, un succes incontestabil! Fie ca au o extindere nationala masiva, fie ca s-au transformat in adevarate masini de facut bani, fie ca au cote mari de piata sau au fost vandute pe sume impresionante – aceste companii au adus o prosperitate rapida si aproape neasteptata antreprenorilor sau actionarilor.

Odata cu acest succes, companiile au inceput insa sa se “ingrase”, sa traiasca in “huzur”, “excese”, “delasare” si “neglijenta”, au devenit “lacome”: putini antreprenori au mai fost interesati de protejarea si promovarea valorilor sanatoase in care credeau cand si-au inceput afacerea, si in construirea unor mecanisme puternice de conducere care sa educe si sa maturizeze compania in spiritul acestor valori, sa-i intareasca caracterul!

Vestea proasta – multi antreprenori, proprietari ai unor companii mici sau mari, se simt azi ca in fata unui pluton de executie, lipsiti de apararea pe care propria companie ar fi trebuit sa le-o poata oferi, se considera tradati de angajatii lor, prin lipsa de implicare activa a acestora in supravietuirea companiei sau in fructificarea oportunitatilor de business! Sloganurile si lozincile de genul “compania noastra”, “scopul nostru comun” sau “suntem cu totii o echipa”, care pareau ca fusesera imbratisate in trecut de angajati – par acum a fi din alta poveste si au fost repede uitate! Nu este nimic paradoxal – este efectul stilului de conducere de pana acum!

Vestea buna – aceste vremuri sunt poate prima ocazie pe care o au antreprenorii, echipele de management, sa reflecteze si sa invete “pe viu” si nu in simulator, lectii de conducere! Sunt o ocazie cum nu se poate mai potrivita de a intelege valorile si caracterul companiei pe care au creat-o! Este un pas obligatoriu pentru a o face mai usor adaptabila si mai flexibila, cu sisteme sustenabile si eficiente de business, si procese sanatoase de conducere!

David Rothkopf, cunoscut mai mult datorita cartii sale: “Superclasa. Cei 6000 de oameni care conduc lumea”, spunea: “Character is more crucial now than ever, because in times of great uncertainty past performance is no indicator of future performance. Experience falls away and all you’re left with is character.”

Plecand de la observatiile de mai sus, mi-am dorit sa aflu cum vad si altii din jurul meu lucrurile: le vad la fel sau le vad diferit?

“Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie?”, a fost intrebarea pe care am adresat-o unor “generali de front” in practica managementului:  Adrian Stanciu, Managing Partner, Human Synergistics Romania; Chris Nel, Co-founder & owner of Quest Leadership Ltd.; Silviu Hotaran, General Manager, GKTI Semper Human, member of Gustav Kaeser Training International. Am lucrat diverse proiecte cu fiecare dintre ei (doar cu Silviu m-am cunoscut de curand), au spirit puternic provocator si antreprenorial prin esenta, au condus sau conduc atat companii foarte mari, cat si companii mici, si au un punct de vedere care merita sa fie ascultat.

Iata care sunt raspunsurile lor!

Noua realitate de business – schimbari radicale in stilul de munca!

Am inceput sa-l descopar cu adevarat pe Tom Peters in jurul anilor 2000 – 2001, cand am inceput cautarile pentru a avea un partener international de business! De atunci am avut cateva proiecte comune in Romania cu colegi de-ai sai de la biroul din Londra.

Mai important este altceva: ori de cate ori sunt blocat si am nevoie de o perspectiva proaspata, neconventionala, provocatoare si esentiala asupra unui proiect la care lucrez – imi iau o ora si citesc cateva pasaje sau parcurg cateva slide-uri din prezentarile conferintelor sale. Sigur – solutia miraculoasa nu apare imediat! Dar observatiile si corelatiile pe care le demonstreaza, ma ajuta mereu sa gasesc un unghi de lucru mai simplu si mai matur!

Mi-am zambit in barba cand m-am uitat ca intr-o oglinda in articolul de mai jos scris in martie de Tom Peters! Va regasiti si voi?

I am constantly asked for “strategies/’secrets’ for surviving the recession.” I try to appear wise and informed—and parade original, sophisticated thoughts. But if you want to know what’s going through my head, read the list below

You work longer.
You work harder.
You may well work for less; and, if so, you adapt to the untoward circumstances with a smile—even if it kills you inside.
You volunteer to do more.
You always bring a good attitude to work.
You fake it if your good attitude flags.
You literally practice your “game face” in the mirror in the morning, and in the loo mid-morning.
You shrug off shit that flows downhill in your direction—buy a shovel or a “pre-worn” raincoat on eBay.
You get there earlier.
You leave later.
You forget about “the good old days”—nostalgia is for wimps.
You buck yourself up with the thought that “this too shall pass”—but then remind yourself that it might not pass anytime soon, so you re-dedicate yourself to making the absolute best of what you have now.
You eschew all forms of personal excess.
You simplify.
You sweat the details as you never have before.
You sweat the details as you never have before.
You sweat the details as you never have before.
You raise to the sky the standards of excellence by which you evaluate your own performance.
You thank others by the truckload if good things happen—and take the heat yourself if bad things happen.
You behave kindly, but you don’t sugarcoat or hide the truth—humans are startlingly resilient.
You treat small successes as if they were Superbowl victories—and celebrate and commend accordingly.
You shrug off the losses (ignoring what’s going on inside your tummy), and get back on the horse and try again.
You avoid negative people to the extent you can—pollution kills.
You eventually read the gloom-sprayers the riot act.
You learn new tricks of your trade.
You network like a demon.
You help others with their issues.
You give new meaning to the word “thoughtful.”
You redouble, re-triple your efforts to “walk in your customer’s shoes.” (Especially if the shoes smell.)
You mind your manners—and accept others’ lack of manners in the face of their strains.
You are kind to all mankind.
You leave the blame game at the office door.
You become a paragon of accountability.
And then you pray

Ce inseamna “haute-couture” si “prêt-a-porter” in training!

Colega mea Alexandra, Product Development Manager, este foarte pasionata de moda si de design! Cu ceva vreme in urma, am avut impreuna o discutie in care cautam asemanari si diferentieri intre ceea ce facem noi in Human Invest si domenii de activitate cat se poate de diverse. Inerent – am aprofundat subiectul atunci cand am ajuns la industria modei, iar tot “prin apropire” …. la industria auto!

 

Ce a iesit? Concluzia interesanta conform careia, daca doresti sa obtii valoare in urma unei investitii intr-un proces de invatare, acesta trebuie sa fie ori din categoria “prêt-a-porter”, ori “haute-couture”! Voi ce opinie aveti?

 

Iata mai jos argumentele noastre:

 

Alexandra: “Prêt-a-porter” = (adjectiv) in special referitor la haine; facut pentru diverse masuri standard si disponibil in magazine pe stoc, intr-o varietate de culori si divers accesorizat. “Haute-couture” = se refera la crearea de haine personalizate. In Franta contemporana, “haute-couture” este un nume protejat, ce poate fi folosit doar de firme ce indeplinesc anumite standarde bine definite. “Haute-couture” este facut la comanda, pentru un client specific, de cele mai multe ori din materiale scumpe, de foarte buna calitate si croite cu o foarte mare atentie la detalii, de cele mai multe ori folosind tehnici manuale ce necesita timp si maiestrie.

 

La mijlocul anilor ‘90, in Galati, unde traiam in acea perioada, ma simteam “restransa” de o oferta de “prêt-a-porter” meschina si cu origini indoielnice. Mare pasionata de haine si atunci, ma gaseam inconjurata de o avalansa de “turcisme” din materiale de slaba calitate si croite prost, “chinezisme” care erau parca special croite ca sa arati mai rau decat decisese mama-natura, si alte oferte pentru care oricat de competitiv ar fi fost pretul, nu convingeau.

 

Intr-un impuls de razvratire si creativitate am decis sa imi creez propriul meu scenariu “haute-couture”! Pe langa a croi singura haine dupa modele vazute in reviste cu ajustari de inspiratie proprie, m-am apropiat de o croitoreasa tanara, care era perfect disponibila sa ma asculte si sa incerce sa materializeze fanteziile si experimentele mele in domeniu, desi la capitolul abilitati tehnice era de nivel mediocru. Am ajuns sa combinam materiale care nu ar fi trebuit sa stea impreuna, sa facem fuste de inspiratie orientala din materiale satinate de capot si cordoane late din material de tapiterie. Coco Channel s-ar fi rasucit in mormant daca le-ar fi vazut, dar noi eram in raiul unui pseudo-”haute-couture” personalizat despre care nimeni nu m-ar fi putut convinge ca e profan!

 

Dand un fast-forward cu cativa ani si schimband industria, in perioada “preistorica” a trainingului romanesc, “prêt-a-porter”-ul arata destul de mult ca si oferta de haine din Galati. Nu neaparat “turcisme” si “chinezisme”, cat produse putine si cu preturi mari. Imi amintesc ca in anul 2000 puteai numara pe degetele de la o mana programele care foloseau instrumente licentiate, cu un inalt grad de precizie, verficate si testate la scala larga. Timpul a trecut si, la fel ca si in domeniul hainelor, “prêt-a-porter-ul” in training s-a dezvoltat, si-a castigat un loc solid si valoros in cadrul ofertei industriei, e accesibil la scala larga, testat si patentat, cu optiuni de “accesorizare” si cu eticheta clara de pret.

 

In acest context mi-a aparut insa o noua dilema: poate inteleg mai bine ca acum zece ani training-ul “prêt-a-porte”, dar e confuzie in proiectele si programele “haute-couture”! Ce inseamna acum ofertele de “programe personalizate”? De ce se vinde training-ul personalizat, declarat “haute-couture” la pret mai mic decat cel “prêt-a-porter”? De ce in acest tip de training “haute-couture” vedem folosite “materiale” (sesiuni, instrumente, traineri, manuale de curs, etc) mult mai slabe calitativ, decat cele folosite in training-ul “prêt-a-porter”?

 

Raspunsul pe care mi-l dau e pe cat de simplu, pe atat de nelinistitor legat de realitatea pietei noastre de azi: ceea ce azi se vinde ca si “prêt-a-porter” in training este si colectia Adidas si cea Adibas, la acelasi pret insa. Una licentiata, iar alta transpusa din carti. Ceea ce se vinde azi pe piata de training, ca si “haute-couture”, poate fi si o creatie autentica si personalizata a casei Armani, dar si o creatie a croitoresei mele de la Galati.

 

Cred ca la fel cum (unii din noi) am invatat sa cumparam haine va trebui intr-un fel sau altul sa invatam sa cumparam si training. De altfel, acum stiu de ce H&M e cu adevarat “prêt-a-porter” si de ce pentru un “haute-couture” al rochiei mele de mireasa nu ma intorc la croitoreasa din Galati!

 

 

Viorel: Am facut o asociere similara pentru a intelege ce este “pret-a-porter” si “haute-couture”, ajutandu-ma de alte doua industrii!

 

Iata care este demonstratia mea: sa presupunem ca dorim sa ne cumparam un laptop sau o masina “de marca”: alegem mai intai un model de baza, nu? … cu echiparea standard, la care – pentru a personaliza produsul dupa necesitati, fiecare adaugam componentele / accesoriile care fac laptop-ul sau masina sa arate asa cum ni le dorim.

 

Ca sa iau la intamplare – Audi A3, arata intr-un anumit fel, dar are cateva zeci de variante in care se vinde, in functie de puterea motorului, combustibilul folosit, gradul de accesorizare interioara, culoare, etc. Sau un laptop DELL Latitude, se vinde in cateva zeci variante. Ambele masini pleaca insa de la modele standard, “pret-a-porter”, care si-au dovedit in timp functionalitatea si valoarea, fac ceea ce spun ca fac, au o reputatie, iar cumparatorii stiu cum sa le personalizeze dupa nevoile si asteptarile lor.

 

Nu cred ca cineva care doreste un Audi A3 personalizat, va solicita producatorului sa-i schimbe, in doar 1 – 2 luni, designul, mecanismele de baza sau tehnologia folosita!! Pentru ca tocmai functionalitatea lui demonstrata in timp, designul unic, mecanismele sale de baza sau tehnologia de inalta clasa, il fac pe un anume cumparator sa-si doreasca Audi A3! Aleg astfel, mai intai, un model standard de marca, un produs “pret-a-porter”, care imi satisface nevoile si dorinta, pe care il personalizez cum imi doresc!

 

Vorbind despre nevoile de crestere a performantei angajatilor prin implicarea lor in procese de invatare, vad lucrurile la fel: caut mai intai programul de instruire, [modelul standard de marca] care si-a demonstrat functionalitatea si valoarea in timp, are un “design al procesului de implementare” care sa ma incante, cuprinde tehnicile pedagogice [mecanismele de baza] indispensabile si incorporeaza o metodologie clara, manuale si instrumente utile [tehnologia de inalta clasa], care sa-mi usureze utilizarea in viata de zi-cu-zi a competentelor exersate.

 

Ce ar insemna personalizarea unui astfel de program “pret-a-porter”, ce include un [model standard] de marca?

 

 

Personalizare [model standard] Audi A3	Personalizare [model standard] Situational Leadership® II
+ cutie automata	+ 2 zile suplimentare de curs, fata de agenda standard
+ dotare full cu airbag-uri	+ sesiuni de follow-up obligatorii
+ computer de bord	+ mai mult timp alocat simularilor, insotite de feedback
+ sistem de navigatie	+ asistenta in implementare
+ culoare metalizata	+ timp suplimentar in sala, alocat dezbaterilor

 

Cursul, [modelul standard] de marca, ramane acelasi! Insa “accesoriile optionale” de genul celor mai sus, agreate impreuna cu cel care decide, in functie de nevoile participantilor, transforma – sesiunea intr-una personalizata!

 

Cred ca perspectiva de mai sus are sanse mult mai mari sa se transforme cu adevarat intr-o solutie autentica la nevoile specifice ale companiei si ale participantilor, sa ofere valoare adaugata pentru bugetele investite, sa fie practica si credibila!

 

Capcana in care cad multi dintre cumparatorii de training? Achizitia de programe improvizate (“personalizate”), cu statut de “haute-couture”! Acestea contin insa  “materiale” ieftine si croite in graba pentru fiecare proiect, care nu au la baza un [model standard] de marca, nu au un proces rulat si verificat de invatare care sa sustina functionalitatea pe care o promit! De obicei sunt programe artizanale, incluzand o insiruire de sesiuni si activitati, care promit (nejustificat), dezvoltarea unei game foarte diverse de competente in cadrul aceleiasi sesiuni! Mai mult decat atat, desi sunt “personalizate” – si ca urmare ar trebui sa solicite atat timp, cat si atentie speciale – aceste cursuri se construiesc si se dezvolta foarte repede, si se vand la un pret cu 50% mai mic!

 

In concluzie, pentru cei care vor sa cumpare training de calitate, eu sustin cauza [modelelor de marca] personalizate! In alte cuvinte, produse “Pret-a-Porter”, de la marci de renume si de incredere! Pe de alta parte, prin proiectele si programele personalizate “Haute-Couture” eu le inteleg pe cele construite cu scopul de a imbunatati procesele de business si sa eficientizeze cultura unei companiei – acestea cer insa expertiza inalta, resurse substantiale si dedicare speciala – pe masura promisiunii pe care o fac!

 

Q.E.D.

 

Ce opinie aveti fata de perspectiva din acest articol? Care este preferinta companiei in care lucrati – se investeste in training “pret-a-porter”, “haute-couture” sau exista o alta preferinta?

 

The Leadership Challenge™, ce crede David Pilbeam despre valoarea acestui program

Anul trecut, Human Invest a demarat printr-un workshop, procesul de certificare pentru a obtine dreptul de utilizare a metodologiei si a intrumentelor din programul conceput de Jim Kouzes si Barry Posner, The Leadership Challenge™ (TLC), apartinand companiei John Wiley & Sons, Inc . Cu aceasta ocazie l-am invitat pe un mai vechi prieten de-al nostru, David Pilbeam, sa ne asiste in acest intreg proces de certificare.

 

In timp ce scriam articolul despre valori si leadership cu Marius Persinaru,  am realizat ca programul TLC este azi cum nu se poate mai potrivit si valoarea lui este mai mare ca oricand pentru companiile ce doresc sa profite de criza pentru a se consolida!

 

De aceea va recomand interviul pe care l-am avut cu David, odata cu vizita lui in Romania de anul trecut! Un studiu de caz interesant, prezinta cum s-a implementat la compania Intel acest program.

 

Prin ce se diferentiaza The Leadership Challenge™ (TLC) de alte solutii si programe de leadership?

 

David: Una din principalele trasaturi ale The Leadership Challenge este ca promoveaza conceptul de leadership la toate nivelele. Metoda a fost folosita cu succes in organizatii mici sau mari, in corporatii sau in sectorul non profit. Poate fi folosita intr-un mod versatil: pentru a imbunatati nivelul de leadeship al unui individ, leadershipul unor echipe sau ca o solutie strategica de a genera actiuni de schimbare organizationala in proiectele de proportii mari.

Studiile pe baza carora este dezvoltat programul au fost desfasurate in toata lumea. Desi cercetarea initiala a avut loc in Statele Unite, astazi putem spune ca este un model cu adevarat international. TLC se raporteaza la o baza de cercetare de aproximativ 3 milioane de utilizatori, iar observatiile pe care se bazeaza sunt foarte pragmatice, ceea ce ajuta programul sa fie aplicat cu usurinta la locul de munca.

 

Povesteste-ne un proiect de implementare al The Leadership Challenge pe care l-ai condus recent.

 

David: Am lucrat de curand la un proiect de schimbare organizationala pentru o companie medie ce ofera servicii financiare, in care am folosit TLC ca pe o metoda de initiere a schimbarii. Avand ca obiectiv sa ofere servicii din ce in ce mai profesioniste, compania a descoperit ca devenise supra dependenta de sisteme si procese, si dezvoltase o reputatie de a fi birocratica si dificila atat in cadrul angajatilor, cat si al clientilor si furnizorilor. Noul CEO a inceput sa lucreze la echilibrarea sistemelor cu resursele umane din organizatie, considerand ca principala problema cu care se confruntau era un exces de control si o lipsa de leadership.

 

O parte critica din transformarea structurilor si sistemelor existente pentru a genera rezultate si pentru a lua deciziile de business mai rapid, a fost crearea unui simt al propriei raspunderi si autonomii in departamente si regiuni. Echipa Executiva in special a avut nevoie sa invete sa aiba incredere in managerii din straturile mijlocii si sa le ofere o anumita independenta decizionala. Era nevoie de o noua perspectiva asupra leadershipului: ca practica mai mult, mai putin ca pozitie formala. In urma unei serii de workshop-uri sub umbrela metodologiei The Leadership Challenge la care au participat 150 din managerii din pozitiile de top am facut o evaluare a impactului programului. Analiza a raportat schimbari semnificative in cultura companiei, ce au condus la o rata de retentie mai buna, o inclinatie sporita catre invatare si dezvoltare personala, un proces mai eficient de luare a deciziilor si feedback, un ritm mai rapid de lucru si claritate asupra viitorului.

 

In ce fel crezi ca este util programul managerilor din Romania?

 

David: The Leadership Challenge se refera la modul in care managerii pot sa ii ajute pe cei din jur sa isi doreasca sa realizeze rezultate peste asteptari. Este un instrument prin care liderii invata sa transforme valorile in actiuni si viziunea in realitate, obstacolele in oportunitati, subordonatii in membri ai unei echipe performante, si riscurile in recompense. Managerii romani, pusi in fata unui nivel din ce in ce mai crescut de complexitate in munca lor, au de castigat din claritatea oferita de acest instrument si vor fi mai increzatori ca pot atinge rezultate superioare!

 

Tu insuti ai experienta de antreprenor! Ce beneficii au companiile mici si mijlocii din implementarea TLC?

 

David: Cu siguranta, in cele din urma este vorba de rezultatul final. Intr-un IMM nu ai cum sa te ascunzi, managerii sunt sub o presiune constanta de a livra rezultate. Daca se concentreaza exclusiv pe sistemele si procesele din companie managerul risca sa piarda angajamentul oamenilor sai si fara acesta rezultatele vor scadea.

Cercetarile arata ca subordonatii care lucreaza cu manageri care aplica Cele 5 Practici din TLC au un nivel crescut de satisfactie fata de actiunile si strategiile superiorilor lor si ca dau dovada de mai mult angajament, energie, influenta si putere. In alte cuvinte, cu cat managerii folosesc mai mult Cele 5 Practici, cu atat mai mult au o influenta pozitiva asupra celor din jur si asupra organizatiei, indiferent de marimea acesteia. .

O conversatie despre valori, leadership si cum le masuram, cu Marius Persinaru, Country General Manager, Xerox Romania & Rep. Moldova

Marius, m-a bucurat mult feedback-ul tau la articolul “Ce trebuie sa stie cei care azi au responsabilitatea conducerii!” pe care l-am scris in newsletter-ul trecut! Vorbeam acolo de trei competente manageriale: abilitatea de a da viata valorilor companiei, de ajustare a directiei prin reflectie si actiune, si de flexibilitatea manageriala! Intrebarea ta care m-a indemnat sa provoc acest subiect a fost una legitima: “cum masuram si dezvoltam aceste competente?”

 

Viorel Panaite: In primul rand, cred ca pentru a asigura auto-sustenabilitatea oricarui program sau proces de leadership, GM-ul sau CEO-ul unei companii trebuie sa creada in valori constructive! Este absolut necesar! Oricat de “inteligente” ar fi instrumentele, oricat de “pretioasa” ar fi compania de consultanta cu care se lucreaza, valorile personale ale celor din top managementul unei companii vor influenta puternic procesul de transformare si educatie al organizatiei.

 

Intr-o discutie avuta cu Adrian Stanciu, Managing Partner Human Synergistics Romania, pe aceeasi tema, imi spunea: “Prima interventie de făcut ar fi dezvoltarea individuală a unei echipe de manageri […] care să conducă prin exemplu personal, dar si prin feedback si coaching pe cei din jurul lor, si tot asa. […] As vedea mai degrabă niste sesiuni de coaching bazate pe valori personale”. Ce cred eu ca inseamna sa masuram progresele facute in aceasta directie? Sa evaluam frecventa cu care practicam si exersam constient actiuni si decizii care intaresc valorile companiei – e valabil atat pentru un GM/CEO, cat si pentru orice manager din companie! Am gasit un exemplu relevant in articolul recent “Are You Practicing Like Lang Lang?“, pe site-ul partenerilor nostri Jim Kouzes and Barry Posner, autorii programului pe care suntem licentiati si noi “The Leadership Challenge” si care foloseste instrumentul de masurare “Leadership Practices Inventory – LPI”.

 

Stiindu-te implicat si preocupat de procesele de consolidare organizationala din Xerox Romania, poti sa ne dai cateva exemple de actiuni pe care le-ai facut pentru a modela mai bine valorile celor pe care ii conduci direct? Cum i-ai determinat sa faca si ei mai departe acelasi lucru, cu cei pe care ii supervizau ei?

 

Marius Persinaru: Spui ca CEO-ul trebuie sa creada in valori constructive. In fapt, eu cred ca CEO-ul trebuie sa creada in valorile pe care intentioneaza sa le implementeze sau consolideze in organizatie. Sigur ca trebuie sa fie constructive, pentru ca mie cel putin mi-e greu sa-mi imaginez o organizatie care sa nu promoveze- cel putin la nivel declarativ – valori constructive.

 

Problema vine abia din faptul ca de cele mai multe ori una se declara si altceva se intimpla. Englezii au o vorba “walk the talk” care se aplica minunat aici. Nu este suficient sa declari ca promovezi in organizatie anumite valori, ci trebuie chiar s-o demonstrezi tu intai, si tot timpul. Daca este cineva care nu-si permite deloc abateri aici, acela este liderul, din cauza exemplului personal de care vorbesti. Si cred ca asta este si cea mai buna metoda de a-i face pe cei cu care lucrezi sa faca si ei mai departe, cu cei pe care ii supervizeaza, ceea ce crezi tu ca trebuie facut – alambicata propozitie, insa corecta.

 

Ce am facut noi? Intai am definit cam care ar fi valorile pe care le-am vrea prezente in organizatia noastra, am vazut cam “unde suntem”, am identificat zonele cu diferente majore, si acolo am stabilit impreuna ce avem de imbunatatit mai departe. Este un program lung, dureaza mult sa schimbi atitudini, valori, norme comportamentale, si poate ca e si frustrant din cauza asta. Dar si cind constati imbunatatiri, cu atat mai mare e satisfactia! 

 

Viorel Panaite: In urma cu cateva luni am descoperit un sens extrem de practic al cuvantului “a ajusta”! Nu numai ca este practic, dar folosit potrivit poate debloca decizii si imbunatati procese de business sau poate influenta viteza de reactie a indivizilor! Vorbeam in articol de radacinile procesului “Observe. Orient. Decide. Act – The OODA Loop”. Viteza cu care se petrec evenimentele, nu te lasa sa iei cea mai buna decizie, pentru a merge pe “drumul cel mai drept”, dar putem naviga printre obstacole, ajustand rapid directia atunci cand acestea apar. Cu cat viteza acestui proces (OODA) este mai mare, cu atat mai mult navigarea este mai sigura!

 

Cum se traduce acest proces in viata de business de zi cu zi? Mai intai, analizand si masurand calitatea structurii, a sistemelor si a “mecanicii” (metodele prin care resursele se transforma in rezultate) unei companii: in ce masura angajatii care intra primii in contact cu schimbarile, pot influenta cu adevarat deciziile privind ajustarile?; in ce masura au acestia instruirea si autonomia de a decide pe loc o ajustare, daca este nevoie?; care este calitatea proceselor de interdependenta? Aceste categorii de indicatori ce pot fi masurati (si multi altii), dau o masura a capacitatii managerilor companiei de a se adapta rapid la noile conditii de business.

 

Cum le putem dezvolta competentele companiei de navigare? Printr-un proces coerent si solid de educatie permanenta, pana cand competentele individuale, devin practici de business si competente organizationale. Nu stiu alta metoda! Merita (financiar) toata investitia intr-un astfel de proces permanent de instruire? Depinde de valorile GM-ului sau ale CEO-ului! Depinde de personalitatea si caracterul organizatiei pe care doreste sa o construiasca! Unii ar spune ca “da”, merita! Altii ar spune ca nu merita! Ambele raspunsuri sunt corecte!

 

As fi curios sa stiu, Marius: ce ai schimbat pentru a creste viteza de reactie si abilitatea de navigare a companiei? Dar pentru a ascuti instinctul de supravietuire al indivizilor?

 

Marius Persinaru: Dupa cum spui – depinde de valorile organizatiei. In fapt, aici cred ca depinde mai mult si mai intai de stilul de conducere, de management. Sunt organizatii in care este incurajata si valorizata initiativa, altele in care procesul decizional este foarte ierarhizat. Ceea ce face ca reactia la diversi stimuli sa fie mai lenta. Aici cred ca se va vedea diferenta in perioade ca asta prin care trecem acum. Eu cred ca acum e nevoie de organizatii extrem de flexibile si cu reactii rapide la schimbarile din piata. De fapt gresesc, nu e neaparata “nevoie”, cred ca numai ele au sanse reale sa iasa cu bine din criza asta de sistem.

 

Ce am facut noi? Incercam sa mutam cit mai inspre operational nivelul de decizie. Nu spun ca am reusit 100%, dar macar urmarim in mod constient acest lucru. In plus, controlul se face exclusiv prin masurarea periodica de obiective stabilite si agreate impreuna, pentru fiecare divizie a organizatiei din Romania. E posibil ca aceasta periodicitate sa varieze functie de conditiile specifice, insa in mod cert intentionam sa tinem decizia la nivel operational si sa tinem managementul senior in zona managementului strategic/ tactic.

 

Cit priveste instinctul de supravietuire, cred ca avem cu totii multa nevoie de asa ceva, mai ales acum. O metoda de a “ascuti” acest instinct este sa faci oamenii sa simta ca sunt “foarte direct” responsabili si raspunzatori de rezultatul muncii lor. Traim vremuri interesante, din nou – va fi relativ usor sa facem asta. E mai greu s-o faci atunci cind conditiile din piata te pun intr-o tendinta crescatoare de la sine, cam cum a fost in ultimii 6-7 ani la noi. Nu e nevoie de nici un instinct de supravieturie acolo, ar putea fi mai mult vorba de a trai mai bine fata de “binisor oricum”. Si sunt multi oameni comozi in jurul nostru. Acum e altceva, intr-adevar va fi vorba de supravietuire si e nevoie de lideri adevarati pentru asta. Lideri care sa stie si drumul, dar si care sa poata convinge oamenii sa-i urmeze. Da – vremuri dure dar interesante!

 

Viorel Panaite: Tema flexibilitatii manageriale mi s-a parut multa vreme un subiect simplist! Insa pe masura ce a trecut timpul, intalnindu-ma si lucrand cu foarte multi manageri, ascultand feedback-urile colegilor mei, ascultand problemele cu care se confrunta in viata de zi cu zi cei care erau in salile de curs sau cei care trebuiau sa conduca proiecte de schimbare de anvergura, am realizat importanta strategica a acestei competente!

 

Cat de tangibil este acest concept? In ce se materializeaza? Unde gasim ADN-ul lui pentru a-l modifica si a-l “virusa”? Eu cred ca in sutele si miile de conversatii zilnice manageriale care “se aud” intr-o companie! In ce masura intr-o organizatie “se asculta” pentru a intelege sau “se asculta” pentru a combate? Cat de preocupati sunt managerii sa poarte conversatii, stiind sa verifice in acelasi timp daca subordonatii lor ar putea lua singuri decizii in subiectele in dezbatute? Cat de usor trec managerii, pe parcursul unei singure conversatii, de la un stil de management, la altul? Sunt intrebari care dau o masura a flexibilitatii managerilor dintr-o companie!

 

Cum as masura si dezvolta flexibilitatea manageriala? La fel – luand feedback, analizand in ce masura stilurile manageriale folosite se potrivesc cu nevoilor angajatilor, instruindu-i pe manageri cum sa treaca cu usurinta de la un stil la altul, incurajandu-i apoi sa-si supervizeze reciproc progresele, sa solicite ajutorul superiorilor lor in acest proces! Cel mai potrivit instrument pe care eu l-am gasit pentru a masura flexibilitatea manageriala este “Leader Action Profile (LAP)” – care ne poate arata daca folosim eficient si flexibil stilurile manageriale sau suntem rigizi. Managerii rigizi (desi sunt bine intentionati) fac compania greoaie, inadaptabila, consumand fara folos resurse materiale si financiare, energia, creativitatea sau proactivitatea indivizilor!

 

Ce importanta dai tu flexibilitatii manageriale? Este aceasta tema una strategica pentru un GM/CEO in aceasta perioada dificila? Cum ai reusit sa cresti flexibilitatea managerilor din compania pe care o conduci? 

 

Marius Persinaru: Cred ca am raspuns in mare masura mai sus – dau o foarte mare importanta flexibilitatii manageriale, pentru ca la modul cel mai serios, am convingerea ca ne cresc semnificativ sansele de succes, cu toata criza asta, sau poate tocmai din cauza ei. Cat despre ce am reusit sa fac eu cu flexibilitatea managerilor de la noi, ei bine, cu unii am reusit, cu altii nu, iar cu foarte putini, nu inca. Cei care nu au reusit, au parasit organizatia, iar la cei la care nu am reusit inca, mai mult ca sigur ca procesul se va accelera, avind in vedere conditiile actuale din piata. Cum am facut si ce voi continua sa fac, in mare parte am raspuns mai sus.

 

Mai intii e nevoie sa stringem cu totii rindurile, sa intelegm ca numai impreuna putem reusi. Nu mai e o lozinca, e o realitate. Va fi in mod clar nevoie sa invatam sa folosim cit mai bine resursele pe care le avem, pentru ca nimeni nu-si mai permite risipa, de nici un fel. A trebuit apoi sa intelegem care sunt produsele care ne vor face sa avem avantaje competitionale, bazindu-ne pe faptul ca vrem oferim Clientilor nostri ce au nevoie in aceasta perioada si sa ne construim strategia corecta de atac a pietei in acest sens.

 

Toate acestea au fost facute impreuna, echipa de management. A ramas implementarea si aici flexibilitatea de care vorbesti este esentiala pentru succes. Echipa de management participa activ si la stabilirea strategiei pe care urmeaza s-o implementeze, drept pentru care cresc sansele sa o inteleaga corect, dar si sa vada rapid ce ajustari sunt posibile…

 

Si, da, flexibilitatea manageriala este o tema strategica pentru un CEO care crede in succes. Pentru mine este, in mod cert, pentru ca o sa continui sa cred ca exista aproape in orice situatie oportunitati si posibilitati de crestere. E posibil sa fie la fel si pentru cei care urmaresc doar reducerea costurilor si restructurarea organizatiilor. Ma gindesc insa ca ursul care hiberneaza nu are cine stie ce nevoie de viteza de reactie. Poate doar cind se trezeste, dar sa nu fie prea tirziu.…..

 

 

Human Invest – 10 ani frumosi! Multumesc celor cu care am reusit impreuna!

 

Am crescut impreuna cu o echipa plina de viata, ne-am distrat si ne-am intristat impreuna, am invatat de la ei lucruri pe care credeam ca le stiu, am facut greselile pe care le recomand clientilor sa nu le faca!

• 1999 – prima intalnire cu Richard, asociatul meu de azi, pe terasa de la KFC din Pta Romana, cu ocazia unui proiect pentru Coty Cosmetics.
• Primele mari contracte: debutul anului 2000 – Connex Romania (programele s-au desfasurat pana in 2004 si le-am reluat apoi, cu Vodafone, in 2007 si 2008): Simona, Aryana, Codruta, Gabi – va mai aduceti aminte…..?); 2001 – PricewaterhouseCoopers (Ruxandra – ce vremuri … !!!!); 2002 – Bricostore Romania (Isabelle - multumesc pentru incredere!), Banca Comerciala Ion Tiriac / BCIT  (Carmen, Adina – am lucrat impreuna la un proiect foarte reusit si cu multe amintiri frumoase!);
• In 2003 semnam un contract pe termen lung cu Holcim Romania si lansam programul intern de abilitati manageriale ProManager (care a ajuns la ultima editie abia saptamana trecuta!). Nicoleta, Claudia, Lili – ne-ati ajutat mult sa crestem!
• In toamna lui 2004 semnam contractul de reprezentare exclusiva in Romania pentru compania Ken Blanchard si Human Invest incepe o noua epoca!
• Din 2005 ne specializam pe programele de dezvoltare manageriala, renuntand la programele de “vanzari” si “customer service”. Incepem sa lucram cu licente ale partenerilor nostri: Ken Blanchard Companies, Inscape Publishing, Human Synergistics, John Wiley & Sons, Spencer Johnson Partners, si dezvoltam proiecte comune cu Tom Peters Company UK.
• 2006 aduce consolidare interna, vizibilitate publica, personalitatea si caracterul companiei incep sa prinda contur. Incepem sa trecem de la sesiuni de training independente, la implementarea unor procese de invatare.
• 2007 si 2008 sunt ani de consacrare si noi inceputuri, cu aspiratii mai mari: programe de leadership de anvergura, facilitarea unor conferinte de management ale clientilor nostri, construirea programelor insotite de procese de asistenta in implementare, Lansam programele publice Nextep si sesiunile scurte. Lansam programele de e-learning e-SLII si Self Management de la Ninth House. Human Invest ajunge frecvent in primele optiuni ale companiilor care investesc in educatia manageriala a angajatilor.

Azi, 17 martie, compania face 10 ani! E o zi in care sunt mai emotionat decat ma asteptam! Multumesc mult inca o data tuturor celor care mi-au fost aproape in acesti ani!

Ce ii caracterizeaza pe cei mai buni manageri?

 

Cei mai valorosi manageri au mai multe caracteristici comune! Fie ca iau decizii bazate pe intuitie, fie ca isi arata deschiderea cerand si valorificand feedback-ul celor pe care ii conduc sau investesc atentie si timp personal in instruirea si maturizarea subordonatilor lor – acesti manageri sunt adevarate surse de performanta si energie pentru echipele pe care le conduc!

 

Cum ii putem recunoaste? Ce fac ei diferit? Cum reusesc sa-si conduca echipa pentru a avea realizari surprinzatoare si neasteptat de bune?

 

Din observatiile mele facute in mai bine de doisprezece ani de activitate in training si consultanta, am realizat o lista cu 10 lucruri care ii fac diferiti pe managerii cei mai buni! Unii exceleaza in anumite aspecte, altii in altele – dar valorile lor ii fac pe toti preocupati de educatia lor continua! 

 

 

1. Ei inteleg ca eficacitatea si eficienta lor este data de activitatile in care investesc cea mai mare parte a atentiei si a timpului lor: ei stiu ca este usor sa dai curs “tentatiilor” care iti ofera rezultate financiare rapide, dar care te abat de la directia pe care ti-ai propus-o. In fapt, acesti manageri stiu foarte clar ceea ce doresc, fac frecvent public acest lucru si se tin “caineste” de aspiratiile lor! Ei stiu ca implementarea unei strategii cere decizii dificile si evitarea “atractiilor” si oportunitatilor de moment!
2. Ei stiu ca trebuie sa fie un izvor urias de energie! Au nevoie de toata aceasta energie pentru a gasi solutii neconventionale, pentru a-i reconecta la ritm si la obiective pe cei coplesiti de volumul mare de munca si carora le-a disparut increderea si optimismul, pentru a propune sau redesena sistemele si procesele care sunt depasite de ritmul schimbarilor si de noile realitati din exteriorul organizatiei.
3. Managerii autentici incearca, esueaza, repara, incearca iarasi stiind ca acest proces este chiar principala lor misiune si doar astfel pot genera cele mai bune rezultate! Ei stiu ca actiunea potrivita genereaza atitudinea potrivita si nu invers. Sunt neobositi si pasionati, iar norocul le surade parca mai frecvent decat managerilor comuni!
4. Acesti manageri stiu ca strategiile lor nu difera prea mult de cele ale competitorilor si de aceea sunt extrem de preocupati in primul rand de disciplina in executia strategiei! Toti managerii stiu ce ar trebui facut! Vor reusi insa cei care implementeaza cel mai bine ceea ce si-au propus. De aceea ambitia, curajul si entuziasmul lor sunt elementele care ii vor ajuta sa reuseasca acolo unde planurile altora, la fel de frumoase pe hartie, esueaza.
5. Managerii care se diferentiaza de cei comuni sunt cei care se simt inconfortabil si indreapta lucrurile atunci cand observa ca subordonatii lor au devenit prea aprobatori cu deciziile superiorului lor. Acesti manageri fie schimba regulile, procesele sau sistemele cand acestea par sa guverneze si sa stopeze orice initiativa de imbunatatire, fie provoaca conversatii cu subordonatii lor, punandu-le intrebari de genul: “Ce te face sa lucrezi inca la noi? Sunt lucrurile asa cum te asteptai sa fie?” – cu scopul de stimula responsabilitatea personala.
6. Managerii care isi sustin echipele au intalniri frecvente unu-la-unu pentru a-si sprijini subordonatii in efortul de a atinge performanta pe care au agreat-o impreuna! Este unul din putinele momente in care managerii au ocazia de a-si potrivi stilul lor de management cu nevoile de sprijin si/sau directionare ale celor pe care ii conduc. Iar aceste intalniri cer nu numai abilitatea de a aborda diferit fiecare individ in functie de situatiile cu care se confrunta acesta, ci si disponibilitatea de a promite sprijin si de a te tine de un plan de lucru agreat in comun.
7. Cei mai buni manageri modeleaza valori precum onestitatea, curajul si creativitatea colegilor lor! Ii invata sa descopere oportunitatile din companie prin care ar putea avea o contributie mai mare, sa-si asume riscuri si sa incerce abordari neuzuale pentru a avea rezultate mai bune, sa deschida cu superiorii lor conversatii despre calitatea si productivitatea relatiei, despre claritatea obiectivelor sau despre sprijinul specific de care au nevoie pentru a-si atinge obiectivele agreate.
8. Pentru ca indivizii sa tina seama in ceea ce fac de valorile si viziunea companiei, ei trebuie sa creada si sa vada din plin ca in primul rand superiorii lor pun in practica ceea ce “proclama” atunci cand vorbesc despre standardele si principiile organizatiei, ca acestia isi petrec timpul in activitatile care se aliniaza cu prioritatile strategice ale companiei sau ca fac public evenimentele si momentele autentice in care valorile companiei au prins viata!
9. Managerii care reusesc au curajul sa actioneze chiar si atunci cand planul nu are toate informatiile sau nu are toate resursele. Ei stiu ca oricum planul initial se va schimba si vor trebui sa implementeze planul “C” care trebuie sa fie la fel de bun ca planul “A”. Se asteapta sa fie greseli, fac ajustari permanente, stiu ca se va munci enorm si acestea vor fi remediate la urmatorul proiect, produs sau serviciu.
10. Acesti manageri sunt permanent preocupati de propria dezvoltare personala: au onestitatea sa spuna “Nu stiu!”, sa invete de la cei mai tineri, cauta sa inteleaga impactul pe care comportamentele lor il au asupra performantelor subordonatilor, sunt implicati ei insisi in procese de educatie formala si isi comunica propriei echipei progresele facute si lectiile personale! Ei isi propun sa reduca “distanta emotionala” de propria echipa si indraznesc sa vorbeasca deschis despre ei insisi!

 

Cele zece caracteristici enumerate mai sus probabil ca nu sunt singurele pe care le putem observa la cei mai valorosi manageri, dar eu cred sunt poate cele mai importante care pot contribui crucial in sustinere planurilor de redimensionare si consolidare cat mai rapida ale companiilor, atat de necesare azi!

 

De ce-mi este atat de drag programul Nextep!

Cred ca Human Invest nu ar fi existat daca familia din care provin nu ar fi fost o familie de profesori foarte pasionati: bunicul meu (cu Facultatea de Teologie de la Cernauti), intors sanatos din Razboi si din luptele duse la Tiganca a predat ani multi la Tecuci muzica, istorie, matematica fiind pe rand, director de scoala, dirijor de cor si unul din cei mai generosi si incurajatori oameni pe care i-am intalnit, stand pana tarziu, dupa ore si ajutandu-si proprii elevi, alaturi de copiii sai – sa obtina note mai bune la scoala. Scoala pe care o conducea era pe primul loc!

Mama si tatal meu apoi, ceilalti frati ai mamei – si-au castigat aceeasi reputatie in invatamant: dedicati si implicati in relatiile cu elevii lor, recunoscuti pentru rigoarea si profunzimea cu care lucrau. Am crescut printre caiete de teza, planuri de lectii, pregatirea schimburilor de experienta si multi profesori care ne vizitau acasa, pentru a continua discutiile de la cercurile pedagogice – mereu in fata unei placinte fierbinti si aburinde cu branza, pe care nu o ratez nici acum cand merg la Tecuci!

Cand eram mic, ai mei mi-au spus ca le-ar placea sa devin si eu profesor, dar o meserie de inginer sau economist se plateste mai bine! Asa am ajuns sa studiez economia la facultate, dar ceva genetic m-a facut sa ma implic in acea perioada in mai multe proiecte voluntare, in care transferul de practici era asigurat de membrii vechi, catre cei mai noi. In 1996 mi-am castigat insa primii bani din training (ca si angajat), iar in 1997 am inceput sa lucrez pe cont propriu, fiind cred printre primii “traineri-freelance” din Romania: lucram atat pentru clientii mei, cat si pentru clientii principalelor companii de consultanta care aveau proiecte de training, dar nu aveau suficienti traineri.

Am visat insa mereu sa conduc o scoala! In 2003, Holcim Romania propune Human Invest sa devina partenerul in dezvoltarea unei scoli interne pentru middle management, scoala care avea sa devina ulterior, unul din cele mai de succes programe interne de management care se continua si azi, program denumit ProManager – program esential de management!

De aici a inceput totul: colega mea Alexandra Georgescu, Product Development Manager acum, dar care in 2005 conducea acest program la Holcim Romania, a fost extrem de entuziasta cand am discutat cu ea posibilitatea de a-l face public, intr-o forma putin schimbata. Astfel, in 2007 am lansat prima editie publica, intr-un eveniment de care ne vom aduce mereu aminte! Managementul operational al programului a fost preluat apoi de colega noastra Marina Titu, Nextep Learning Coordinator, care prin entuziasmul ei ii tine pe participanti conectati la intreg procesul de invatare in ciuda presiunilor de business prin care acestia trec mereu!

Azi, peste 15 companii au decis sa-si formeze managerii cu potential in Nextep! Intreband unii din invitatii la program despre Nextep, m-a facut sa ma simt foarte mandru cand mi-au spus:

“Nextep ne da ocazia sa gasim la o problema, mai multe posibile rezolvari si mai mult de atat, interactiunea umana din cadrul programului iti ofera unghiuri diferite de abordare a problemelor manageriale. Personal, am avut cazuri concrete in cadrul programului, in care mi-am dat seama ca exista mai mult de o solutie la o problema de management, iar reusita unei solutii alese spre implementare, tine foarte mult de intelegerea cadrului si a mediului in care activezi”, Cristina Opran, Training & Development Manager, Central Eastern Europe, Israel & Turkey, Xerox Romania.

“Ceea ce imi place in mod particular la programul Nextep este abordarea sa practica asupra “oportunitatilor” de fiecare zi cu care ne intalnim la birou. Modul de prezentare a cursului este cu adevarat inedit, utilizandu-se metode de invatare interactive, cursul fiind unul foarte dinamic iar informatia usor de asimilat. Profit de acest moment sa le multumesc trainerilor (profesionisti din business-ul romanesc) pentru flexibilitate, implicare, permanenta adaptabilitate la nevoile specifice ale fiecaruia dintre noi si pentru faptul ca ne-au impartasit cu maximum de daruire dorinta de a construi inovativ, pe baze solide, sanatoase. Nextep este un program esential de dezvoltare manageriala!” Catalina Nichiforov – Event Marketing Manager, The Rompetrol Group

Alti invitati speciali ai programului precum Eric Kish, Vice Presedinte The Rompetrol Group, Marius Persinaru, Country General Manager Xerox Romania & Rep. Moldova, Vlad Cretu, Director Vodafone Romania, Csaba Gergely, Senior Manager PricewaterhouseCoopers si Presedite HR Club, Bogdan Lebu, Corporate Marketing Operations Manager, Orange Romania, Marius Radu, Business Unit Manager Vacccines GSK Romania, Mihai Negut, owner Kick off Events - au dezbatut cu participantii studii de caz si proiecte pe care le-au condus din care am extras lectii de management extrem de pragmatice!

Aspir ca “Nextep: de la specialist, la manager” sa fie un standard autentic in Romania privind programele publice de educatie manageriale pentru middle manageri: practic, personal si esential! Procesele de invatare de calitate, cei care coordoneaza programul sau profilul invitatilor, imi dau asigurari ca suntem pe drumul cel bun: incepe sa se formeze comunitatea de Alumni, participantii ne devin ambasadori, iar industria de educatie manageriala incepe deja sa-l nominalizeze printre programele cu personalitate si de calitate superioara! In curand vom lansa si programul “Nextep: de la antreprenor, la CEO”, dedicat antreprenorilor!

Sustin personal programul si pentru Human Invest este o prioritate, chiar si in aceste vremuri!

Cultura unei companii este generata de leadershipul managerilor!

Am scris acest articol cu ceva vreme in urma, intr-un alt context economic! Momentele prin care trecem acum credeti ca schimba cu ceva relatia dintre cultura unei companii si calitatea leadership-ului managerilor sai?

“Organizatiile Verzi” aduc rapid succesul financiar al antreprenorilor sau actionarilor lor si ii “deconecteaza” sau indeparteaza pe cei mai buni angajati. “Organizatiile Albastre” devin model pentru celelalte companii si foarte atractive pentru indivizii cei mai competenti.

Tu ce fel de organizatie conduci?

Cred ca majoritatea profesionistilor din pozitii de conducere din companiile care activeaza in Romania, se confrunta azi cu intrebarea “Cine este compania mea”? 

Poate fi o “organizatie verde”, in care controlul si decizia sunt in mana unui grup mic de persoane (deseori in mana unei singure persoane), o companie care incurajeaza respectarea cu strictete si intotdeauna a ordinelor venite “de sus”, chiar daca cei afectati nu sunt de acord cu ele, o organizatie in care angajatii fac frecvent doar ceea ce li se cere sa faca. Majoritatea organizatiilor de acest fel pe care le-am intalnit au adus succes financiar fondatorilor ei: fie ca au o extindere nationala masiva, fie ca s-au transformat in adevarate masini de facut bani, fie ca au cote mari de piata sau au fost vandute pe sume impresionante – aceste companii au adus o prosperitate rapida si aproape neasteptata antreprenorilor sau actionarilor. In acelasi timp, aceleasi companii observa ca sunt parasite de angajati valorosi, ca mediul intern de lucru se deterioreaza (oamenii devenind tot mai cinici, sarcastici si mai putini loiali), ca in discutiile private, angajatii acestora nu recomanda cunostintelor lor sa lucreze pentru acea companie, iar clientii – fie ca sunt persoane fizice sau companii, nu inteleg de ce serviciile pe care le primesc sunt in contradictie cu promisiunile vanzatorului. Astfel, intr-o lume de afaceri romaneasca atat de mica, brandul de “Angajator Preferat” al acestor companii reuseste din ce in ce mai greu sa atraga indivizi competenti, care sa consolideze reputatia organizatiei intr-un context de business care incepe abia acum sa devina cu adevarat competitiv.

“Companiile albastre” genereaza performante financiare inalte pentru actionari intr-un mod mai elegant, specific companiilor din Liga Superioara: viziunea antreprenorilor sau actionarilor este credibila, clara si atractiva, obiectivele si strategia de dezvoltare sunt cunoscute si imbratisate de majoritatea indivizilor, stilul de lucru de zi cu zi si climatul intern pe care managerii sunt preocupati sa-l construiasca si sa-l intretina genereaza energia necesara performantelor individuale inalte – aceste lucruri fac “organizatiile albastre” sa devina in primul rand un adevarat magnet pentru cei mai buni angajati de pe piata! Indivizii competenti au sentimentul de control si puterea de a decide sa faca cum cred ei ca este mai bine pentru obiectivul pe care il au de realizat si vad cum sistemele si procesele sprijina si nu impiedica munca lor. Ei vad ca li se cere opinia cu privire la deciziile care ii afecteaza, iar punctul lor de vedere este, cel putin, ascultat cu atentie si interes. Angajatii acestor companii isi incurajeaza comunitatea in care traiesc sa se alature companiilor in care ei deja lucreaza si vorbesc frecvent despre corectitudinea din organizatie si suportul pe care aceasta li-l acorda in munca de zi cu zi. Clientii unor astfel de companii descopera cum promisiunile brandului se reflecta in interactiunea directa cu majoritatea angajatilor. “Companiile albastre” obtin astfel in egala masura atat performantele financiare pe care si le stabilesc, cat si pozitia de model pentru celelalte companii.

Fie ca organizatia ta este “verde”, fie ca este “albastra” – daca alegi sa fii o companie cu reputatie si credibilitate inalte, care sa-i atraga si sa-i retina pe cei mai buni si care sa genereze prosperitate pentru actionari, toti cei care ocupa pozitii de management si supervizare trebuie sa fie echipati cu abilitati moderne de leadership! Astfel ei vor sti cum sa faca vizibile si sa urmareasca in munca de zi cu zi directia si planurile de viitor ale companiei, vor sti cum sa reflecte valorile organizationale in procesul decizional, vor genera angajament si energie pentru ca indivizii sa atinga obiectivele provocatoare ale managementului superior!

Totusi – punctul de plecare ramane acelasi: “Tu ce fel de organizatie conduci acum?”. Articol aparut in: http://www.profesiionline.ro/ http://www.profesiionline.ro/articole/686140/Cultura-unei-companii-este-generata-de-leadershipul-managerilor.html

Investitia in leadership – o decizie strategica!

A investi pentru a calitatea leadership-ului dintr-o companie, in perioade de crestere sau stabilitate economica, este o decizie admirata de toti angajatii. A continua sa intaresti competentele de leadership ale managerilor in perioade dificile, este o decizie strategica care mentine increderea si creste loialitatea angajatilor! Cum va arata 2009? Cum vor modela criza financiara si dificultatile care se intrevad prioritatile strategice ale companiilor si stilul de munca al angajatilor? Sunt intrebari la care vom afla raspuns in viitorul apropiat. Fie ca vrem, fie ca nu, perioadele dificile au un impact negativ evident in randul angajatilor.

O serie de transformari profunde, scad moralul si motivatia oamenilor, indiferent de pozitia, rangul sau statutul lor. Cu cat mai subrede erau inainte increderea, moralul si motivatia, cu atat mai accelerate vor fi efectele de distrugere de mai jos:

• Indivizii devin mai nesiguri si mai putin increzatori in capacitatea lor de a livra rezultatele care se asteapta de la ei;
• Ei simt ca nu au suficiente resurse sau nu au sprijinul de care cred ca ar avea nevoie;
• Se gandesc mai mult si mai frecvent la ceea ce personal ar putea pierde, mai degraba decat la ce ar putea realiza;
• Se simt singuri, fara ajutor si ca “sunt pe cont propriu”, chiar si daca altii trec prin aceleasi momente dificile;
• Isi rationalizeaza energia si nu vad dificultatile ca pe niste noi provocari de a-si intari abilitatile, ci mai degraba obstacole majore si imposibil de trecut;
• Rezultatele pozitive trec rapid neobservate;

Intr-un astfel de context, preocuparea pentru calitatea leadership-ului managementului superior, a managerilor din “front line”, devine o prioritate strategica pentru a sustine increderea indivizilor si a opri tentativele de abandonare a “corabiei” de catre oamenii valorosi de la fiecare nivel, a caror deconectare sau plecare poate deteriora si mai mult climatul dintr-o companie. Efectele inerente enumerate mai sus, necontrolate si netratate, vor slabi buna functionare a proceselor si a mecanismelor din companie si vor avea ca rezultat scaderea credibilitatii managementului si o performanta financiara sub cea asteptata.

Anul 2009 este un moment cum nu se poate mai potrivit pentru a arata importanta pe care leadership-ul il are in viata, cultura si strategia unei companii. Este momentul in care cei din conducerea superioara trebuie sa-si intareasca si sa-si comunice clar convingerile, sa-si faca vizibil optimismul si curajul. Retinerea celor mai valorosi indivizi si unitatea echipelor sunt cruciale. Loialitatea si sustinerea aratata de manageri echipelor lor este vitala, pentru ca organizatia sa fie rasplatita cu aceeasi moneda de angajatii ei.

Principiul de baza al leadership-ului este invatarea continua: transformarea lectiilor in valori, practici si procese! O perioada mai dificila n-ar trebui sa anuleze chiar principiul de baza, ci sa-l intareasca. Perioada dificila prin care trecem va testa si dezvalui zona cea mai ascunsa, mai profunda si mai intangibila a organizatiilor: valorile, principiile si prioritatile care le guverneaza!

Aparut in www.business-edu.ro: