Inapoi la pasii de baza: la aproape 40 de ani invat cum sa invat si cum sa cresc.

Fiecare sesiune de antrenament este una serioasa. Incalzirea, inainte de a incepe, este obligatorie si de fiecare data, in primele 15 – 20 de minute dupa ce incepem, exersez miscarile de baza. “Iti este frica si din cauza asta faci pasi inapoi. Te retragi, cautand sa castigi timp si ai nevoie de prea mult spatiu si timp ca sa lovesti mingea. Odata ce intri obligat in defensiva si ai abandonat pozitia de echilibru, dureaza putin pana cand vei pierde mingea. Te voi prinde usor pe calcaie si te pot dezechilibra foarte repede” imi spune nea’ Pif, antrenorul meu de tenis de masa. “O luam de la capat si ca sa ramai aproape de masa o sa-ti pun o bariera de care sa nu mai treci. Nu trebuie sa atingi gardul asta” – adauga el, pozitionand un gard usor la aproximativ jumatate de metru de masa si la cativa centimetri in spatele meu. Spatiul de fuga pe care il aveam pana acum a disparut – trebuie sa execut loviturile mai repede, mai precis si sa ma pozitionez mai bine. Urmeaza o noua repriza de cateva sute de schimburi de mingi, iar efortul pe care il fac acum este de cateva ori mai mare. Vreau sa fac o pauza.

Au trecut 12 ani de cand conduc Human Invest, companie de care de training in leadership, dar perioada care a inceput cu anul 2009 a fost poate cea care m-a crescut cel mai mult: tunami-ul care a lovit piata de training, incercarile de a cauta cu incapatanare si singur o solutie de a repune compania pe picioare in anii 2009 – 2010, separarea dupa 10 ani de asociatul meu de business Richard in ianuarie 2010, emotiile puternice incercate cand colegi alaturi de care am construit compania au spus in acesti ani ca a venit timpul sa plece “de-acasa” si sa-si testeze fortele pe cont propriu, toate astea, in paralel cu schimbarea intregului model de business, o integrare mai puternica a companiei in retelele internationale din care facem parte, pierderea si castigarea unor proiecte – sunt momente care mi-au dat ocazia si timpul sa ma intreb acum, la 39 de ani, “cine sunt?”, “ce am facut bine pana acum?”, “ce as putea face diferit?”.

In 2010 am inceput sa invat cum sa fiu ucenic

“Capacitatea de a creste, determina capacitatea de a conduce” spune Ken Blanchard, presedintele companiei cu acelasi nume, din reteaua careia facem si noi parte. “Daca compania pe care eu o conduc ofera programe de dezvoltare a competentelor de leadership, acompaniind indivizii sau organizatiile in procesul lor de crestere, ca sa fim credibili este crucial ca eu sa fiu primul care sa invete cum sa creasca si cum sa se schimbe”, mi-am spus pe la mijlocul lui 2010. “Care sunt lucrurile pe care eu pretind ca le fac bine si care defapt, doar ma plafoneaza? Cine sunt cei in fata carora trebuie sa recunosc ca am multe de invatat de la ei, pentru a accepta sa-mi fie invatatori?” sunt intrebarile care mi l-au scos in cale in 2011 si pe nea Pif, asa cum il cunoaste lumea tenisului de masa.

Pe la mijlocul anilor ’80, dupa ce cativa ani la rand petrecusem aproape zilnic cateva ore pe zi invatand si jucand tenis de masa, am castigat o competitie nationala cu ocazia unui forum al pionierilor. La liceu, in facultate si in primii zece – cincisprezece ani de munca, am jucat mai mult sporadic – multumit insa ca-mi invingeam cu usurinta prietenii si alti adversari ocazionali. Jucam din amintiri, aveam cateva automatisme care functionau tot mai rar (dar imi faceam treaba cu ele), dar efortul si consumul de energie erau din ce in ce mai mari, iar precizia loviturilor din ce in ce mai mica. La una din iesirile la tenis cu prietenii, in care mai mult am baut bere decat am jucat, mi-am pus intrebarea: “oare n-as putea sa ma bucur mai mult de joc daca as apela la un antrenor profesionist de tenis de masa, acum, dupa atat de multi ani?” cel care urma sa-mi devina in scurt timp antrenor, nea’ Pif era intr-o pauza, in spatiul pentru fumatori al salii de tenis de la Semaparc, la care mai mergeam de obicei. Pif e un tip slab, aproape de varsta de 60 de ani si a carui prezenta poate trece cu usurinta neobservata. “Sunteti antrenor?”, l-am intrebat. “Da…” imi raspunse pe un ton neutru si indiferent. “Uite”, ii spun, “am jucat foarte bine tenis cand eram in generala, am castigat chiar un campionat national” i-am spus, “dar as vrea sa mai invat cateva lucruri ca sa ma pot bucura mai mult cand joc”. Primul raspuns al lui m-a surprins: “Te-am vazut deja cum joci – ai invatat singur, nu-i asa?” Cum poate cineva care vorbeste cu mine pentru prima data sa-mi spuna lucrul asta si, in plus, sa concluzioneze, ceea ce era adevarat, ca am invatat singur. “Lucrurile devin serioase!”, mi-am spus. L-am intrebat inca odata, insistand, daca vrea sa-mi predea cateva lectii.

Oferta lui a fost cea care m-a facut sa nu mai stau pe ganduri si a sunt in felul urmator(sunt momente in viata in care nu trebuie sa eziti pentru ca altfel oportunitatea trece atat de repede): “Incepem – dar am niste conditii. Trebuie sa-mi spui ca esti de acord cu ele inainte de pornim la drum: A) urmezi temele, ritmul si programul de antrenament pe care il fac eu, pentru ca trebuie sa ne intoarcem la ABC – ai invatat singur, dorind sa prinzi repede cateva miscari, sa castigi meciuri, ai invatat unele lucruri gresit si nu cunosti fundamentele (ceea ce era adevarat!). B) vii la sala minim de 2 ori pe saptamana a cate 2 ore, daca vrei sa vezi vreun progres. Profesionistii exerseaza in fiecare zi, timp de cateva ore bune – fara acest angajament minim pe care ti-l cer, niciunul din noi nu va avea vreo satisfactie si nu merita sa incepem. C) vei incepe sa joci meciuri pe puncte atunci cand iti spun eu ca e momentul potrivit, pana atunci vom lucra in primul rand sa te dezveti de multe miscari si lovituri pe care le faci gresit – lucru care va lua cam 6 – 9 luni. Dar daca te tii disciplinat de program, vei ajunge sa dai lovituri pe care acum nici macar nu visezi c-ai putea sa le dai – trebuie doar sa ai rabdare si sa nu astepti rezultate prea repede. Multi amatori vin sa-i antrenez, dar renunta repede, in special dupa prima luna – o sa vedem cum va fi si in cazul tau”

Si am inceput antrenamentele in ianuarie 2012. Fiecare sesiune, fiecare observatie de-a mea sau de-a lui, reflecta cine sunt: cum ma misc, cat de rigid sunt, cum respir, cum ma pozitionez fata de masa si de mingea in miscare, cum si cand lovesc mingea, ce blocaje am si cand apar, cum ma adaptez la schimbarile de ritm din joc, ce ma ia pe nepregatite, cand lovesc neglijent, cand intru in defensiva sau cand ma dezechilibrez singur. Fiecare sesiune este o adevarata camera plina de oglinzi care ma ajuta sa-mi construiesc o atitudine mai potrivita si sa-mi modelez fiecare comportament. Fiecare antrenament este un spatiu de crestere de o calitate foarte inalta – un spatiu al onestitatii, in care nu mai pot ascunde nimic si nu mai pot pretinde ca sunt cine nu sunt.

Mai onest si mai increzator cu de mine, cu colegii mei si cu clientii companiei

Schimbarile care au aparut in companie sau in felul in care dezvoltam proiecte alaturi de clientii nostri au venit de la sine, natural – ca urmare a schimbarii atitudinei mele si a unor noi decizii. Modul in care antrenorul meu a contractat procesul de pregatire si cum lucreaza saptamanal cu mine (cu progrese de care sunt foarte mandru pana acum!), incepe sa se regaseasca in felul in care lucrez cu colegii mei sau in felul in care compania lucreaza cu clientii sai: am invatat ca nu e sanatos sa-mi asum ca trebuie sa-mi motivez colegii – nu e sanatos pentru nimeni si nici matur ca eu sa-mi doresc mai mult decat ei sa-si atinga obiectivele la care s-au angajat. La fel si cu clientii (fie ei decidenti sau participanti in salile de curs): le spun onest si direct ca daca vor sa valorifice investitia pe care o fac si sa nu risipeasca resurse de timp, bani, energie si sa fie si dezamagiti cu rezultatele, trebuie ca ei sa-si doreasca in primul rand sa creasca, iar acest lucru se poate vedea foarte usor in nivelul auto-disciplinei in procesele pe care si le asuma: auto-disciplina si responsabilitate in sala de curs, dar mai ales, in perioada de dupa curs, in viata de zi cu zi. Tot de la inceput, le spunem ca ne rezervam dreptul de a initia o intrerupere a contractului si iesi din proiect daca observam ca in felul in care lucram impreuna nu generam valoarea pe care ei o asteapta.

Fie ca suntem CEO, membru in echipa executiva, sot/sotie, team-leader, prim-ministru sau presedinte de tara – prima responsabilitate pe care ne-o cere pozitia si misiunea pe care o avem, este de a sti cum sa crestem. “Leadership-ul incepe prin a ne cunoaste si conduce mai intai pe noi insine. Abia apoi suntem pregatiti sa-i conducem pe altii, sa construim si sa conducem echipe sau o intreaga organizatie”, spune Ken Blanchard. Iar acest lucru ne cere sa invatam, indiferent de varsta, cum sa fim ucenici. Dar multi nu stim cum sa crestem – vrem tehnici simple si rezultate rapide, fara efort sustinut. Este atitudinea pe care o au multi dintre noi si dintre clientii nostri. Si e o atitudine care genereaza superficialitate si risipa (a resurselor noastre, a comunitatilor din care facem parte, a fondurilor structurale pentru care nu ne-am pregatit sa stim cum sa profitam de ele si asa mai departe).

Multi dntre noi suntem inca in momentul in care pretindem ca vrem sa crestem, dar nu ne asumam si efortul real pe care il avem de facut pentru a creste. Vorbim despre schimbarea celorlalti, dar nu incepem cu noi insine. Este intrebarea clasica a participantilor in salile de curs: “Ce am putea face in cazul in care vedem peste tot in jurul nostru managerii directi, CEO, politicieni, directori ai unor institutii publice – ca nu fac ce trebuie facut?”, iar raspunsul meu este de fiecare data “Incepe cu tine. In oricare din rolurile pe care le ai.  Alegeti o autoritate pe care sa nu o mai contesti, careia sa-i incredintezi rolul de a te creste si fii un ucenic responsabil. Fii schimbarea pe care vrei sa o vezi in organizatia ta este poate o atitudine mai constructiva decat sa contesti conducatorii comunitatii din care faci si tu parte. Invata cum sa fii un partener mai responsabil”.

Scriu special acest ultim paragraf al articolului tocmai intors de la un antrenament. Am facut progrese azi, dar nea Pif mi-a spus ca nu trecem “mai departe”. Momentul loviturilor, zona de contact a paletei cu mingea sau coordonarea intre miscarea bratului si a picioarelor – sunt elemente de baza si care-mi cer in continuare multa munca. Il voi axculta si voi face cum spune el. In ianuarie 2013 poate ma inscriu si la o competitie de amatori. Am invatat sa am rabdare si ca trebuie sa stii mai intai tabla inmultirii, inainte de a face ecuatii.

Cred ca pentru generatia mea a venit momentul reintoarcerii la pasii de baza, in special in procesele de invatare: si in viata personala si in cea profesionala. Sunt anii in care invatam cum sa facem curatenie in jurul nostru, care ne sunt adevaratele mize personale, sa aflam cine am devenit si cine dorim sa fim pentru urmatoarele decade, cautam sa aflam cu cine si in ce conditii mergem mai departe sau cum vrem sa contribuim la dezvoltarea comunitatilor din care facem parte.

Realizez in aceasta perioada cum “When the student is ready, the master appears” – nu se mai intampla doar in filme si povesti, iar “be the change you want to see in the world” – nu mai este doar un slogan “cool”. Apele s-au lasat, refluxul a venit, e mai multa liniste si mai putin zgomot, e  parca mai multa rabdare si mai putina foame de actiune, sunt mai multe intrebari, e mai multa confuzie si mai putine raspunsuri sigure si clare. Pana cand sa ne obisnuim cu noua realitate si sa ne intoarcem la obiceiuri pe care le avem intr-o stare de normalitate, avem oportunitatea de a invata cum sa invatam ca sa ne maturizam si sa devenim adulti responsabili. De a invata cum trebuie sa traim ca sa crestem. De a invata de la cei pe care ii contestam cel mai mult si de la cei care ne sunt total diferiti. De a invata cum sa facem lucrurile mai bine si sa ne bucuram de reusite reale.

Articol aparut in numarul din vara lui 2012 al http://www.decatorevista.ro/

3 zone pe care un CEO ar putea sa la ia in seama in aceasta perioada daca doreste o crestere a eficientei organizationale

Filozofia personala de leadership – prioritatea zero a unui CEO

Vitalitatea intregii organizatiei este direct determinata de filozofia, viziunea si proiectele strategice ale echipei executive, mai mult – de filozofia, viziunea si agenda strategica ale CEO-ului. Fie ca vorbim de o companie antreprenoriala locala, de una regionala sau de una globala, fie ca acesta are mai multa sau mai putina autonomie locala – filozofie de leadership a unui CEO influenteaza decisiv atat mediul sau apropiat, cat si rezultatele companiei in teritoriul in care aceasta activeaza. “Leadership-ul incepe prin a ne cunoaste si conduce mai intai pe noi insine. Abia apoi suntem pregatiti sa-i conducem pe altii, sa construim si sa conducem echipe sau o intreaga organizatie”, spune Ken Blanchard – presedintele companiei pe care o reprezentam si noi in Romania.

Putini isi imagineaza si putini sunt cei care inteleg costurile si presiunile pe care le simte un CEO, un director executiv. Cine nu a mai fost in pozitia de decident final al unei comunitati, al unei organizatii, vede doar statutul public, puterea pe care acesta o are si recompensele financiare pe care acesta le primeste. Asumandu-si responsabilitatea intregului, purtand pe umeri o mare parte din greutatea provocarilor pe care le intalneste organizatia sa, un CEO trebuie sa-si ofere regulat spatiu pentru sine, pentru a nu deraia de la propriul compas compas moral – pentru ca tentatiile incep sa apara atunci cand este descurajat si obosit.

Alocati-va regulat timp pentru reusi sa ramaneti dedicat valorilor personale si contributiei pe care v-ati propus sa o aveti. Faceti asta in special in momentele de confuzie si deruta, cand drumurile de urmat sunt neclare si in ceata – sunt momentele cele mai potrivite de a ne cunoaste pe noi insine si de a ne revizui, reconfirma sau intari motivele pentru care facem ceea ce facem, de a invata “cum” si “cui” sa cerem ajutorul.

Eu am in jur cativa apropiati de incredere – unii din tara, altii de peste hotare si sunt cei care ma sprijina atunci cand ma simt pierdut si confuz. Ii cunosc demult timp, am dezvoltat proiecte impreuna si m-a ajuta in acesti ani sa raman pozitiv si consecvent principiilor atunci cand navighez prin ape tulburi, asa cum s-a intamplat nu de putine ori in ultimul timp.

Functionalitatea echipei executive

Construirea unei echipe cere un efort serios si munca sustinuta. Cu atat mai mult a unei echipe executive – locul cu cea mai mare responsabilitate intr-o companie si unde se gasesc in acelasi timp ego-uri puternice, viziuni diverse, agende conflictuale sau jocuri de putere complexe. Si totusi – performanta unui intreg sistem depide in primul rand de unitatea si colaborarea acestei echipe. Asa cum inima, mintea si corpul unui individ trebuie sa fie in coerenta pentru ca intreg organismul sa functioneze sanatos, asa cum trebuie sa convearga valorile, motivatiile, viziunea si actiunile unui CEO, la fel – colaborarea intre membrii echipei executive arata cat de sanatoasa este organizatia. Functionalitatea echipei executive este o alta prioritate cruciala pentru un CEO. Conduci cu greu o organizatie cand la varf, in propria ta echipa observi rezistenta, incredere superficiala si angajament fragil, dubii si rezerve, conflicte mocnite si consens fals, nepasare fata de performanta intregului. Tot ce se intampla in acest spatiu va fi replicat automat in tot sistemul.

Asigurati constant reviziile si mentenanta acestei echipe in ritmul in care credeti ca aveti nevoie – lunar, trimestrial sau semestrial, dar stabiliti un plan de lucru si de consolidare continua, pentru ca este unitatea centrala de conducere a intregului sistem.

Ma bazez in totalitate pe echipa de management a companiei si vad ce potential are in viitor: am trecut in trecut prin lucruri bune si esecuri, si suntem acum la un nou inceput de drum care credem ca poate fi mai bun decat cel precedent. Avem provocarile noastre, am schimbat cateva lucruri si lucram acum sa fim o echipa mai buna.

Functionalitatea sedintelor

Sedintele dintr-o organizatie reprezinta propriul creuzet al acesteia, spatiul unde isi gasesc locul si se combina in acelasi timp trecutul, prezentul si viitorul companiei. Sedintele reprezinta unicele momente cand, desi intregul este in miscare, o parte din organizatie se opreste pentru a-si oferi ragazul de a se confirma pe ea insasi sau pentru a decide cum sa faca lucrurile putin mai bine sau poate putin mai rau. Tot ce se intampla de-a lungul unei sedinte, asemeni proceselor si substantelor care se amesteca intr-un creuzet, reflecta caracterul si capabilitatea intregii companii: cat de productiva si cat de eficienta este, care ii este capacitatea de a combina intr-o perioada de timp definita solutii neconventionale, liniare sau emergente, atitudini pro si contra, resurse si viziuni diferite – toate aliniate scopului si prioritatilor sistemului, ca intreg.

Sedintele reprezinta interfetele diverselor functiuni care se intalnesc, isi pierd identitatea pentru scurt timp si se contopesc, pentru ca decizia finala sa raspunda intr-o cat mai mare masura scopului ansamblului, iar reprezentantii prezenti ai functiunilor sa arate disciplina in executie si in a sustine decizia finala, chiar daca nu sunt de acord cu ea. Daca un CEO isi propune sa imbunatateasca procesele din companie, primele la care ar trebui lucrat sunt cele din sedinte, adica sa inceapa prin a avea un creuzet mai bun pentru toate celelalte procese ale organizatiei.

Mult timp nu am fost constient de impactul pe care il aveau diverse sedinte in compania noastra – fie ele de vanzari, functionale sau pe anumite proiecte. Unele aratau ingrozitor si ecourile lor ramaneau parca mai mult timp in companie. Incercam sa ne dezvatam de obiceiurile proaste si din luna ianuarie a acestui an folosim un nou format. Vom vedea ce ne va aduce si clar – nu e usor.

Daca ar fi sa aleg doar trei procese strategice pentru a consolida intreaga organizatie, atunci cele de mai sus ar fi prioritare – fie ca vorbim de o organizatie multinationala sau de o companie locala antreprenoriala, ele contribui in egala masura la consolidarea si eficientizarea fiecareia.

Articol aparut in Romanian Business Digest, iulie 2012: http://rbd.doingbusiness.ro/

Cum m-a ajutat AIESEC sa infiintez Human Invest – interviu in eFin.ro

Oportunitatea infiintarii propriei mele firme de training am descoperit-o in AIESEC

1. Ne puteti oferi cateva detalii despre afacerea pe care o conduceti? In ce an ati inceput activitatea si carui public va adresati?

Raspuns: Daca ma gandesc bine, lansarea companiei a fost facuta in doi pasi: primul, in 1997 cand am devenit antreprenor, trainer-freelance la aceea vreme, iar al doilea in ’99 cand l-am avut cunoscut pe Richard Reese cu care am colaborat timp de 10 ani.

De la ce am pornit, mai exact? Pot spune ca totul a pornit cu AIESEC. Spun acest lucru pentru ca foarte multe din valorile organizatiei din care am facut parte au fost preluate si in cadrul companiei pe care am infiintat-o. Principalele valori ar putea fi considerate responsabilitatea individuala, onestitatea si dorinta de a contribui la dezvoltarea comunitatii din care fac parte – fie ea organizatia sau societatea in care traiesc. Procesele si practicile de lucru noi pentru acea vreme (1992 – 1995) pe care AIESEC-ul m-a invatat sa le folosesc, m-au determinat sa-mi structurez gandirea si sa inteleg ce presupune mai exact construirea unei organizatii, cum ar putea fi guvernata sustenabil, la nivel local si global. Pot adauga faptul ca prima echipa de traineri care apus bazele companiei alaturi de mine, a fost reprezentata  numai de fosti membri AIESEC: Alexandra (Georgescu) Pode si Oana Calin din AIESEC Bucuresti, Bogdan Pode din AIESEC Timisoara, Rares Manolescu din AIESEC Oradea si eu din AIESEC Constanta. Alti fosti membri AIESEC s-au alaturat ulterior, si in alte roluri din companie: Ioana Molnar, AIESEC Bucuresti si Georgeta Bora, AIESEC Timisoara.

Publicul caruia adresam serviciile companiei este format in general din indivizi si organizatii care vor sa creasca printr-un process continuu de invatare, formare si dezvoltare. Nu conteaza daca e institutie publica, locala sau multinationala, important e sa priveasca cu responsabiliate, seriozitate si maturitate procesul de crestere.

2. Care a fost motivul care v-a determinat sa incepeti aceasta afacere? Ce v-a atras la industria respectiva si cum v-a venit ideea de a infiinta aceasta afacere?

Raspuns:  Vin dintr-o familie de profesori si mi-a placut intotdeauna spatiul de dezvoltare oferit de o scoala de calitate, de relatiile care se stabilesc intre parinti, elevi si profesori, Apoi a mai fost activitatea mea in AIESEC (unde am fost in prima echipa nationala de traineri  intre ‘ 95- ’96) care m-a determinat sa vad oportunitatea infiintarii propriei mele firme de training. Am fost angajat timp de 9 luni in perioada ’96 – ’97  la o firma de consultanta, dar am “fost sedus” de stilul de viata independent al consultantilor feelance straini care lucrau in Romania la acea vreme. Si alti colegi au inceput business-uri in legatura cu activitatile din AIESEC. La acea varsta (23 de ani) aveam putine motive mature si serioase pentru a incepe un business. Te lasi condus de avant, naivitate si entuziasm. Asa am reactionat si eu atunci cand am realizat ca poate fi o adevarata oportunitate de business, mai ales ca era ceva nou, in ’95-’96 fiind doar cateva firme de traininguri pe piata.

3. Care au fost modalitatile de finantare ale startup-ului? Ati putea sa ne spuneti care a fost investitia initiala si sursele acesteia?

Raspuns: Prima investitie a fost  bursa de la facultate pe 3 luni a surorii mele mai mici. Am mai pus niste bani si am cumparat in 1997 un calculator  de la un alt fost AIESECer, Mihail Cazacu, tanar antreprenor si el cu o firma de calculatoare. Un alt prieten (spaniol) care locuia si lucra in Bucuresti (fost si el in AIESEC), m-a gazduit la el – avand astfel acoperite cazarea si masa timp de 1 an de zile.

4. Care au fost principalele obstacole si provocari cu care v-ati confruntat la infiintare? Cum ati reusit sa le depasiti?

Raspuns: Niciun inceput nu are probleme reale. E nevoie insa de munca, entuziasm, disciplina si disponibilitate pentru efort de constructie cu resurse pe care le ai la indemana. Activitatea de consultanta si training nu e un business caruia ii trebuie sediu, deci sediul nu era o piedica. Cand esti tanar, la inceput nu prea vezi probleme. Esti increzator, nu vezi dificultatile si muncesti pana ii dai de capat.  Provocarile erau atunci doar fluctuatiile de cash, deoarece existau luni in care castigai foarte bine si alte luni in care nu castigai cine stie ce.

5. Ce aduce nou compania dumneavoastra? Prin ce se diferentiaza serviciile oferite fata de concurenta?

Raspuns:  Eu nu sunt om de afaceri si de aceea, prin cine este Human Invest, nu fac din educatie o afacere. Le propunem clientilor si ii invitam sa invete sa caute cai de a face mai mult cu mai putine resurse si ca in ziua de azi “less is more” este un principiu sanatos. Ne incurajam clientii sa creasca astfel incat sa nu ramana dependent de serviciile noastre. In general colaboram cu clientii care isi propun si vor sa devina auto-sustenabili.

6. Cum ati caracteriza clientii care apeleaza la serviciile companiei dumneavoastra?

Raspuns: Urmarim sa atragem cu precadere clienti si proiecte care aprecieaza onestitatea, transparenta, care iau in serios procesul de crestere si maturizare, care sunt responsabili pentru propria lor crestere, pentru felul in care investesc resursele organizatiei lor.

7. Care sunt factorii determinanti care au contribuit la succesul companiei dumneavoastra?

Raspuns:  Ceea ce avem in comun, adica spiritul de cetatean activ si contributia pe care vrem sa o avem la dezvoltarea societatii romanesti. Preocuparea onesta pentru dezvoltarea noastra si a spatiului in care traiesti, mi-am educat-o in AIESEC. Ne axam pe punerea in practica a principiului “walk the talk”, adica sa incepi cu tine ceea ce le propui altora sa faca. Oferind servicii de coaching, de exemplu. inseamna ca si coach-ii nostri sunt, la randul lor, clientii altor coach..

8. Privind in urma, exista vreo situatie in care acum ati fi procedat altfel?

Raspuns: Cred ca cel mai important este ce fac diferit acum pe baza lectiilor din trecut. Spre exemplu, procesul de contractare a relatiilor cu colaboratorii nostri care sunt trainerii cu care lucram sau procesele de contractare cu partenerii nostri care ne sunt clienti este acum mult imbunatatit. Am invatat ca nu este matur si echilibrat sa punem responsabilitatea succesului proiectului doar pe umerii nostri. Am ajuns la concluzia ca pentru succesul unei actiuni, suntem responsabili in egala masura atat noi, cat si clientii nostri.

9. Aveti mentori? Ce impact au avut asupra carierei si afacerii dumneavoastra sfaturile acestora?

Raspuns: Da, pot spune ca am si eu coach-ii mei. David Pilbeam si Alain Cardon sunt doar doi dintre cei care m-au sustinut foarte mult in ultimii 3-4 ani, mai ales ca acum au aparut dificultatile adevarate, nu la inceput. M-au ajutat sa refac modelul de business al companiei, sa-mi definesc mai bine prioritatile, sa  invat cum sa trec si cum sa invat dintr-un esec, sa fiu transparent, cu intentiile, cu esecurile si cu reusitele mele.

10. Care este cel mai important lucru  pe care l-ati invatat in urma experientei acumulate?

Raspuns:  Cred ca cel mai important lucru pe care l-am invatat este sa fiu onest cu mine insumi si sa-mi atrag partenerii si aliantele pe care sa le am in jur prin cine sunt, nu prin ceea ce le promit sau zic ca o sa fac in viitor. Am invatat ca trebuie sa reusesc prin valorile care ma definesc.

11. Din pozitia de fondator, ati putea sa ne spuneti care sunt avantajele, dar si dezavantajele detinerii unei functii atat de importante?

Raspuns: Ceea ce caracterizeaza pozitia de fondator este in primul rand responsabilitatea de a nu deraia de la valorile si aspiratiile pe care le are compania, fiind un fel de busola pentru intreaga organizatie. Mai mult decat atat, trebuie sa fii constient de capcana in care cad multi antreprenori, si anume aceea de a face organizatia un mijloc prin care iti atingi o agenda personala, facand astfel sa incurajeze o atitudine foarte individualista si foarte multa rivalitate interna.

12. Care sunt obiectivele si planurile dumneavoastra de viitor pe plan profesional?

Raspuns: Urmatoarea  etapa a evolutiei companiei are la baza crearea unei strategii prin care sa facem interventia noastra mai sustenabila. Cautam sa dezvoltam servicii care sa ii faca pe clienti din ce in ce mai mai autonomi. Suntem o firma de care ofera servicii de “leadership development” si lucram pe acest principiu si in spiritul acestei valori si in relate directa cu clientii nostri.  Urmeaza sa promovam aceste noi servicii pe care le construim acum si care sper sa creasca autonomia clientilor in relatie u noi.

13. In urma experientei acumulate, ce sfaturi le-ati oferi tinerilor antreprenori?

Raspuns: Oricare ar fi sfatul, debutul va fi la fel pentru orice antreprenor. Cand incep o afacere sa se astepte la lucruri proaste si ca anii cei mai grei vin dupa primii 5 ani de business. De asemenea, sa tina cont de motivele pentru care au inceput business-ul. Daca acestea nu sunt bine intemeiate sau nu au o anumita semnificatie vor renunta repede sau se vor resemna si vor incepe sa se minte pe ei . E bine sa devii antreprenor pana in  30 de ani, pentru ca atunci ai cea mai multa energie si cel mai mult entuziasm si nu prea vezi dificultatile. Dupa 30 de ani vezi foarte repede obstacolele si eziti in a trece  la actiune.

14. Daca este posibil, am dori sa aflam cate ceva despre dumneavoastra. Ce studii ati urmat, hobby-uri, experienta de munca, functii.

Raspuns: Am terminat Relatii Economice Internationale  la Universitatea Ovidius din Constanta in  1996 si am fost trainer in cadrul firmei Pluri Consultans intre anii 1996-1997. Am fost in bordul HR Club Romania in anii 2009-2011, iar acum sunt in acelasi timp managing partner Ken Blanchard pe care Human Invest o reprezinta in Romania. Ca si hobby-uri joc tenis de masa si imi place sa dezbat teme care tin de diferentele intre barbati si femei sau despre ciclurile de dezvoltare ale unui individ, ale unei organizatii sau ale unei societati.

15.  Ce anume din AIESEC simti ca te-a ajutat si ca reprezinta un lucru pe care nu aveai de unde altundeva sa-l afli?

Un lucru pe care l-am constientizat abia acum, si anume toleranta la diversitate sau educarea pentru diversitate si pentru valorizarea diversitatii de opinii, de rasa, nationalitate sau gandire. Tot din AIESEC am dobandit si spiritul antreprenorial, eu fiind printre fondatorii AIESEC Constanta (1992). Asa cum am construit AIESEC Constanta, am infiintat si Human Invest.

Va multumim pentru timpul acordat!

Interviu aparut in iulie 2012 in eFin.ro: http://www.efin.ro/imm/consultanta_afaceri_de_succes/oportunitatea_infiintarii_propriei_mele_firme_de_training_am_descoperit_o_in_aiesec

Cum evolueaza compania noastra de la epoca industriala, la epoca informationala

Estomparea frontierelor in epoca informationala creeaza oportunitati si pentru transformarea industriei de training din Romånia. Iar viitorul inseamna colaborare accentuata, deschidere, sustenabilitate si reducerea risipei de resurse.

Prima generatie a companiilor de training din Romania a aparut in anii 1992 – 1994: cateva companii multinationale si-au adus furnizorii de training la noi in tara, a aparut primul program de EMBA, cateva programe ale UE si-au cautat parteneri locali pentru implementarea primelor proiecte de restructurare a economiei si de dezvoltare a societatii civile. Si asa au aparut pionierii industriei de training de la noi din tara. Dar de atunci nu s-au mai schimbat foarte mult lucrurile. Sigur, au aparut mai multi actori, din ce in ce mai bine pregatiti, pe masura ce mediul economic se dezvolta si se maturiza. Dar in principal, business-ul de training a ramas acelasi: furnizorii – asemeni unor mestesugari care impletesc cosuri de nuiele, detineau o expertiza specifica pe care incercau sa o vanda de cat mai multe ori, astfel incat “banda de productie” sa fie cat mai eficienta si cat mai profitabila. Romania a importat si in training filozofia epocii industriale grabindu-se sa o invete, sa o puna repede pe picioare, fara sa inteleaga atunci ca aceasta epoca este spre finalul ei. Anii 1998 – 2008 au fost si in training anii productiei de masa: aparea o nevoie noua, se construia o banda de productie care trebuia sa produca cat mai repede si in cantitati cat mai mari astfel incat sa satisfaca din ce in ce mai multi utilizatori finali care doreau sa consume acest serviciu. In toti acesti zece ani, nu ne-am oferit insa spatiul si timpul sa intelegem ce alte tendinte apareau in restul lumii.

In ani de dupa Revolutie, generatia mea abia astepta sa puna in practica si sa construiasca si la noi simbolurile epocii industriale: fabrici proprii cu limite bine definite si care sa dureze, cu infrastructuri stabile, productive si profitabile, si cu un numar cat mai mare de angajati loiali. Companiile de training (inclusiv a noastra) se intreceau si ele in a face publice cat de mari sunt in dimensiuni, in numarul de traineri, in numarul de zile de training, in capacitatea de a construi rapid o noua banda de productie (sa personalizeze un program) si ale carei productie sa o vanda nu doar la clientul initial, ci la cat mai mult clienti.

Dar in 2009 am realizat cat de interconectati suntem la restul lumii, ca tara in care credeam ca stim mai bine decat altii ce se intampla, este doar un cartier care s-a trezit peste noapte asezat foarte aproape de autostrada comunitatii internationale. O comunitate care intrase insa deja de mai bine de o decada, si in training, intr-o noua epoca, epoca informationala, si ale carei seminte contin ADN-ul care se gaseste in filozofia pe care se sustine Internet-ul: un grad mare de interconectare, intr-o lume in care dispar diferentele, frontierele si limitele dintre actori, procese si sisteme, cel putin asa cum le intelegeam noi pana nu demult.

Incercarile noastre de a intra in epoca informationala

1)     De la control si teritorialism la o comunitate trans-frontaliera si folosirea in comun a unei infrastructuri existente

Suntem etapa in care incercam impreuna cu clientii nostri sa facem tranzitia de la intaietatea acordata mijloacelor, la intaietatea valorilor a si rezultatelor. Devenim din ce in ce mai maturi si mai deschisi, invatand sa subordonam mijloacele scopului, si nu invers cum se intampla pana nu demult. Acest mod de a vedea lucrurile ofera un spatiu infinit de posibilitati prin care putem sa provocam alaturi de cei cu care lucram caile traditionale de lucru caracterizate de control, frontiere si teritorialism, foarte potrivite si specifice epocii industriale. Si am inceput sa desenam proiecte in care metodologiile si consultantii care lucreaza cu ele nu mai conteaza daca sunt “ai nostri” sau “ai lor” – ci fac parte dintr-o comunitate care nu mai tine cont de frontierele impuse de pozitia de angajator. Metodologiile si aplicatiile de lucru sunt acum impartasite si cu altii, date cu imprumut spre a fi folosite atata timp cat este nevoie, nu mai sunt in proprietatea exclusiva a unui grup restrans favorizat. Consultantii nu mai sunt inchisi intr-o pozitie rigida de angajat, ci fac acum parte din comunitati locale si globale care depasesc granitele angajatorului – ei “nu mai sunt angajatii nostri sau ai clientului”. Astfel, pasiunea si potentialul celor care vor sa contribuie sunt mai bine valorizate, iar infrastructura existenta este mai eficient folosita.

2)     De la control si dependenta, la spatiu de crestere si autonomie

Epoca industriala a training-ului, care isi traieste ultimii ani in aceasta perioada, spunea printre altele un lucru: “eu am expertiza si ori de cate ori tu ai probleme, eu vin si te depanez”. Si pentru a-si mentine suprematia si pozitia de putere, perpetuand relatia de dependenta, asta ne spuneau pana nu demult si cei care asigurau mentenanta programelor software cu care lucram in fiecare zi (pana la aparitia filozofiei cloud), asta ne spuneau si marele trusturi de presa si case de publishing (pana la aparitia ziarelor, blogurilor si cartilor online), asta ne spuneau si agentii imobiliari – pana la aparitia conceptelor de “hub” sau a birourilor virtuale. Si asta faceam si noi cu clientii nostri, ii educam, incet – incet, picatura cu picatura, sa fie dependenti de prezenta noastra: vor sa implementeze un nou proiect – trebuie sa-i sune pe experti care sa faca treaba, dar cand expertul pleca, procesul de schimbare abia activat isi pierdea sustinerea. De cele mai multe ori era un grad mic de sustenabilitate a interventiei – fie ea de training, proiect de schimbare culturala, pentru imbunatatirea unor procese organizationale de leadership, si asa mai departe.

Temele cresterii, autonomiei, a dezvoltarii responsabilitati individuale care fac obiectul proiectelor pe care le implementam, incep sa devina parte majora a contractului dintre noi si institutia cu care lucram. La fundatia oricarui proiect pe care o companie de training il construieste impreuna cu un client ar trebui sa fie intrebari de genul: “Cum ar trebui sa ma comport si ce atitudine ar trebui sa am pentru a asigura sustenabilitatea proiectului pe care il dezvolt pentru clientul meu, pentru a creste autonomia partenerului in relatia lui cu mine, pentru a imbunatati calitatea spatiului in care acesta creste?” Sunt intrebari care ne ajuta si pe noi, firme de training, sa fim mai responsabili fata de clientii nostri, fiindu-le partenerii potriviti in procesul lor de crestere.

3)     De la atentia data end-user-ilor, la valorizarea activistilor

Asa cum am mai spus despre compania noastra – am avut mult timp viziunea unui mestesugar care stia sa impleteasca cu maestrie cosuri de nuiele, laudandu-se cu calitatile sale artistice. Doritorii, cei care aveau ce face cu cosurile, le cumparau, iar noi o luam de la capat, cu noi impletituri. Nu am observat ca, de peste gard, prin targuri, in timp ce lucram, erau ochi pasionati si luminosi care voiau fie sa fure meserie, fie sa ne devina ucenici si sa-si impleteasca si sa-si vanda nuielile in propriile lor comunitati. Iar atunci cand am observat ca ar dori sa faca asta, am inchis repede usa pentru a nu ne cunoaste pretiosul secret! Insa intr-o dupa-amiaza racoroasa din vara 2010 cineva m-a acceptat sa-i fiu ucenic, si asa a inceput un nou proces si in organizatie: cei care priveau peste gard sau incercau sa fure meseria au inceput sa primeasca primele semne de atentie: un salut prietenos, o prezenta deschisa, o plimbare linistita prin racoarea gradinii din spate. Atelierul s-a luminat si a prins o noua viata, umplut dintr-o data de cei care voiau sa invete sa construiasa cosuri de nuiele.

Suntem in momentul in care facem loc in atelier pentru cei mai talentati dintre ucenicii care au acceptat sa urmeze regulile casei, cei care arata rabdare cat timp invata, cei care lucreaza cu pasiune in mijlocul propriilor lor comunitati. Evolutia si maturizarea unui sistem inseamna trecerea de la rolul de producator direct, la cel de responsabil pentru cresterea ucenicilor. Suntem abia la inceput, pentru ca eu sunt abia la inceput in propriul meu rol de ucenic. Stiu insa ca abia acum am facut primii pasi in a modela cu adevarat si matur ceea ce facem, in modelul de businss al companiei, valori constructive precum colaborarea, incurajarea preocuparii pentru dezvoltare si autonomie, spiritul de comunitate, sustenabilitatea si reducerea risipei de resurse, responsabilitatea pentru calitatea spatiului in care crestem.

Multe organizatii, in domenii variate, sunt deja in plina tranzitie catre epoca informationala – la noi in tara si in intreaga lume. Si unele companii de training si consultanta din Romania au luat deja startul. Vom avea o calatorie interesanta…!

Articol aparut in Revista Biz, iulie 2012: http://issuu.com/revistabiz/docs/biz_233-m

Capacitatea de a creşte determină capacitatea de a conduce

Viorel, il faut savoir qu’est-ce que c’est l’humilite“ („Viorel, trebuie să afli ce e smerenia“) mi-a spus primul meu şef, Pierre Thepaut, în vara lui 1996, la puţin timp după ce mă angajasem în primul meu job, la 23 de ani. Am sărit în sus ca ars, mă simţeam jignit în faţă cu o aroganţă pe care o defineam atunci caracteristic franţuzească, şi îmi aduc aminte cum abia mă abţineam să-i răspund cu aceeaşi monedă. După 15 ani, în vara lui 2009, am înţeles ce voia să-mi spună şi acum sunt, la rândul meu, un susţinător al aceluiaşi mesaj.

Pe16 iunie am fost invitat să facilitez o sesiune la evenimentul Think Leadership, organizat de compania Catalyst, pentru o audienţă de aproximativ 100 de tineri cu potenţial din diverse companii corporatiste şi antreprenoriale. Am ales tema self-leadership, şi mi-am construit şi intitulat workshop-ul “Capacitatea de a creşte determinăcapacitatea de a conduce”. Am ales să le povestesc mai întâi celor prezenţi lecţiile mele din ultimii ani – onest, transparent, încă emoţionat când retrăiam unele episoade. Le-am povestit în ce fel această perioadă m-a crescut mai mult decât oricare alta, cum am învăţat să cer ajutorul celor apropiaţi mie – de la soţia mea Mihaela, la colegii mei de birou, la Alain Cardon, coach-ul meu, şi până la Pif, porecla prin care este cunoscut antrenorul meu de tenis de masă. Şi cum învăţ acum, la aproape 40 de ani, să fiu un ucenic mai responsabil şi mai matur decât am fost în primii mei ani de muncă.

Am descoperit în aceşti ani ceea ce Pierre încercase demult să-mi spună iar eu înţelesesem greşit: că poţi creşte sănătos, că  poţi să-ţi creşti performanţele doar dacă te dedici total şi cu smerenie, celui căruia îi încredinţezi rolul de învăţător sau de antrenor. Puţini dintre noi şi-au dezvoltat competențele de ucenic, puţini au căutat să aibă în preajmăprezenţa unui maestru. Şi poate atunci când l-am avut lângă noi am fost mai degrabă preocupaţi să-l contestăm şi am preferat să învăţăm de unii singuri, nefăcând altceva decât să ne risipim multă energie şi alte resurse, să ne creştem costurile cu dezvoltarea fără a avea reuşite remarcabile şi să ne plafonăm în scurt timp. Cred că trebuie mai întâi de toate să ştim cum să învăţăm – indiferent de vârstă, de poziţie, indiferent că e vorba de viaţă personală, de cea profesională, de cea publică.

Am realizat că e dificil să creşti sănătos şi matur de unul singur. Mai mult decât atât, să îţi asumi apoi şi responsabilitatea de a-i creşte la rândul tău pe alţii. Pentru că cine te sprijină şi te învaţă să creşti este definitoriu pentru cine vei ajunge şi pentru cum îi vei creşte pe cei din jur – în viaţa privată sau cea profesională. Un articol pe care l-am citit în urmă cu câţiva ani, ilustrează consecinţele de a nu şti cum să creşti:

„În grabă de a arăta la fel cavecinii lor din Vest, românii au trecut prea repede de la Mobre la Maseraţi, de la Cico la Campari Orange, de la Mărăşeşti la Parliament Reserve. Zidurile au căzut, uşile s-au deschis, banii au dat năvală. Dar puţini erau pregătiţi pentru asta. Cei mai mulţi au copiat ceea ce au văzut în Vest, nu ceea ce era cu adevărat acolo. Da, România este un orfan, o ţară care a crescut fără părinţi. A privit la alţii pentru a învăţa cum să se comporte, ce să facă, ce să poarte – până şi în ce culori să-şi picteze vechea casă. Iar acum e încă la vârsta adolescenţei. Dar tocmai de aceea e vesel aici. Adolescenţa e o vârstă minunată şi se poate sfârşi cu bine, dacă există mentori adulţi şi lideri exemplari, care pot pune lucrurile pe direcţia cea bună şi îi pot învăţa pe tineri cum funcţionează lumea. Mi-e teamă că sunt prea puţine astfel de modele astăzi, dar sunt sigur că într-o zi vor fi mai mulţi.“ Jurnalistul american Peter Frank, ELLE Man, aprilie 2010

În sesiunea de la conferinţa Think Leadership am făcut un exerciţiu în care participanţii au înţeles ce înseamnă un ciclu de dezvoltare, în ce etapăa ciclului este fiecare dintre ei, iar unul din cele mai importante rezultate ale întregii sesiuni a fost definirea responsabilităţilor pe care le avem faţă de noi înşine în fiecare etapă a unui ciclu de dezvoltare. De multe ori aşteptăm ca altcineva – şcoală, sistemul, organizaţia, managerul direct, statul, antrenorul – să fie responsabili de dezvoltarea noastră, dar neglijăm să ne facem temele. În sport, niciun antrenor care se respectă nu lucrează cu un sportiv care nu se ţine disciplinat de antrenamentele planificate sau care îi contestăautoritatea. “Do not follow a guru, instead allow yourself to be taught by a teacher”, spune maestrul aikido George Leonard.

Articol aparut in http://www.cariereonline.ro/articol/capacitatea-de-creste-determina-capacitatea-de-conduce

Arta unui maestru

Text scris cu ocazia lansarii cartii: „Adevărata artă a unui Master-coach” a lui Alain Cardon

„Cartea lui Alain ma gaseste intr-un moment in care incerc sa dau la o parte „carjele” de care m-am sprijinit in ultimii 10 – 15 ani, „carje” de care ma sprijineam pentru nevoia de control si pentru a inlatura teama de a cadea, stand astfel agatat de lucruri complicate si fragile, neincrezator in sustenabilitatea unei filozofii minimaliste. Cartea este astfel pentru mine in primul rand o clarificare practica a minimalismului, atribut fundamental al oricarui sistem care cauta sa evolueze – fie ca este un individ, un cuplu, o familie, o echipa, o organizatie, un manager sau un presedinte de tara, sau chiar o intreaga societate. In al doilea rand, este o invitatie la o lectie de smerenie si pentru a invata cum sa imbratisam potentialul care ne inconjoara, fara vanitate, cum sa imprumutam lucruri atat cat avem nevoie, fara a-l abuza si fara a-l irosi.

Recomand aceasta carte celor pentru care onestitatea conteaza si vor sa-si dezvolte postura de maestru – fie ca sot/sotie, manager, coach, sportiv, fiu sau fiica, primar al unui oras, CEO, director de scoala sau sef de guvern.”

 

 

Ce tip de antreprenor esti – aventurier, visator sau familist?

Legendele si povestile despre antreprenori ne captiveaza pe toti, pentru ca este vorba mereu de cate o poveste care te atrage – fie in industria modei, a hotelariei, in constructii, educatie, tehnica sau o cauza sociala.

Multi o fac pentru glorie, altii pentru bani, unii pentru o cauza sociala, iar altii ajung antreprenori din pasiunea lor pentru tehnica – insa dorinta puternica de a indeplini un vis, oricare ar fi el, ii caracterizeaza pe toti. Unii dintre antreprenori le vor pe toate dintr-o data si repede, altii cred ca ii indeamna o cauza sociala si descopera ca sunt mai mult tentati de adunarea unei mari averi, de popularitate sau de glorie. Momentele dificile ale drumului lor le arata cine sunt si ce isi doresc cu adevarat. Uitandu-ma la clientii cu care am lucrat in ultimii 15 ani, pana acum eu am intalnit trei mari categorii de antreprenori, pe care i-as numi pentru acest articol: aventurierii, visatorii si „antreprenorii-familisti”.

Antreprenorul aventurier
Aventurierii se comporta asemeni unui Don Juan: cauta sa cucereasca un teritoriu, o pozitie, un segment de piata prin seductie, iar odata ce reusesc sa-si infiga steagul unde si-au propus, pleaca mai departe in cautarea unei noi cuceriri. Unii dintre ei isi lasa in urma locotenenti-manageri de incredere care sa aiba grija de „familia” care incepe sa se formeze si asa incepe sa creasca si sa se dezvolte samanta pe care ei au plantat-o si initiativa poate deveni un succes, altii – nu sunt interesati de acest lucru si multe din semintele plantate se usuca, dar asta nu ii preocupa atata timp cat procesul de seductie functioneaza in continuare. Rareori se regasesc intr-un cuplu antreprenorial – pentru ca nu ii defineste loialiatea. Isi cladesc mereu noi companii, in domenii diferite, in zone diferite, cu asociati diferiti si calatoresc foarte mult – nefiind atasati de un spatiu anume sau de initiativa lor: daca exista oportunitatea de a-si vinde compania o fac cu mare usurinta indiferent de stadiul de dezvoltare in care este – pentru ca acest lucru face parte din modul lor de a exista. Ce nume va vine in minte care s-ar incadra intr-un astfel de profil?

Antreprenorul visator
Antreprenorii visatori pe care i-am intalnit vorbesc foarte mult, se implica superficial si demareaza multe initiative, dar nu reusesc sa planteze o samanta suficient de viguroasa, care sa aiba sansa sa se dezvolte. Sunt inconjurati de astfel de initiative, asa cum copiii sunt inconjurati de jucarii si se joaca cu ele pretinzand ca sunt adulti si intr-o situatie reala. Vorbesc cu multi din jur despre potentialul unei idei pe care o au, dar actiunile pe care le intreprind sunt mai degraba in zona lor de confort si nu conduc la progrese, ci doar ii tin ocupati si reprezinta un mijloc de distractie. Unii dintre ei reusesc sa-si gaseasca, la un moment dat in viata, parteneri diferiti ca profil, mai pragmatici, mai materialisti si mai realisti, cu care sa demareze initiative mature si formeaza astfel cupluri foarte puternice. Altii, dupa un timp, vazand ca anii trec, dar „jucariile” nu se transforma de la sine in instrumente reale, raman niste nostalgici, pastreaza in inima cu intentiile pe care le-au avut, dar renunta sa mai devina antreprenori. Ce nume va vine in minte care s-ar incadra intr-un astfel de profil?

Antreprenorul familist
„Antreprenorii-familisti” vor sa-si construiasca propria organizatie si sa o dezvolte asa cum si-ar cladi propria familie: pentru ca ofera loialitate acesteia, asteapta loialitate in schimb de la angajati; si pentru ca se identifica cu organizatia pe care o construiesc, asteapta solidaritate si in interiorul ei; sunt preocupati sa dea o identitate puternica organizatiei, iar ei se implica mult in cresterea oamenilor din cercurile apropiate si a celor care au fost printre primii angajati. Acest tip de antreprenor dezvolta de multe ori o singura organizatie – pe care o percepe asemeni unei scoli in care greselile sunt de multe ori ocazii de invatare, angajatii au ocazia sa invete din experientele proprii, si au multa libertate sa ia initiative. Rareori vor angaja un CEO din exteriorul clanului care sa dezvolte compania – si spera ca unii din primii lor angajati sa preia aceasta responsabilitate la un moment dat. Sunt antreprenorii care se implica cel mai mult in managementul organizatiei – spatiu care le devine a doua lor casa: unii invata sa devina si manageri buni, altii nu reusesc si isi saboteaza astfel prin decizii aleatorii, contradictorii si prin incapatanare propria companie. Ce nume va vine in minte care s-ar incadra intr-un astfel de profil?

Cu siguranta, sunt mult mai multe de spus despre fiecare profil – dar cred ca este suficient pentru un articol de week-end, pentru a ne amuza uitandu-ne in jurul nostru si a vedea ce tip de antreprenori cunoastem!

Articol aparut in http://www.business24.ro/leadership/ceo/ce-tip-de-antreprenor-esti-aventurier-visator-sau-familist-1512197

Situatia – in leadership si coaching

“Depinde de situatie” – sunt cuvintele pe care cei mai multi dintre noi le inteleg perfect, intelectual. Mai putini insa tin cont de ele in practica. Cei care sunt invitati sa acompanieze pe cei care vor sa-si creasca si mai mult performantele, trebuie sa stie de la bun inceput cine sunt, ce rol au si in ce fel pot aduce valoare.

Managerii sunt responsabili de rezultatele indivizilor, echipelor sau organizatiilor pe care le conduc. Nu conteaza daca cei pe care ii au in subordine doresc sau nu acest lucru – acestia din urma, fie le indeplinesc, fie pot fi concediati pentru neindeplinirea obiectivelor la care singuri s-au angajat. Unii manageri poate doresc sa valorizeze mai mult in acest scop creativitatea, dorinta de a contribui, potentialul si energia angajatilor; de aceea ii implica, ii consulta, le ofera spatii de autonomie, experimentare si responsabilitate – construind in jur un spatiu care pune procese de leadership in centrul mijloacelor de atingere a obiectivelor.

De cealalta parte, pentru a-si atinge propriile obiective, subordonatii cer frecvent sprijinul superiorilor lor ierarhici – solicitandu-le intalniri de coaching care sa-i ajute in rezolvarea unor probleme, in eficientizarea unor procese de lucru, in accelerarea unor procese de dobandire a unor noi competente, in reclarificarea motivatiilor, mizelor, a obiectivelor si a scopului, si asa mai departe. Toate astea, pentru ca isi doresc sa devina mai performanti, mai autonomi si mai responsabili.

Vreau sa spun ca orice manager are la-ndemana o varietate foarte larga de optiuni (mijloace si atitudini) prin care sa sprjine un subordonat sa-si atinga obiectivele individuale. Si majoritatea dintre noi le si cunoastem. Ceea ce cunoastem mai putin insa ca manageri, sunt situatiile in care aceste mijloace functioneaza, si faptul ca de multe ori, folosind nepotrivit aceste mijloace – putem face mai mult rau, avand chiar intentii bune.

Un campion la coaching

In clasa a 7-a din scoala generala (pe la mijlocul anilor ’80) am fost campion national la tenis de masa, intr-o competitie a Caselor de Pionieri de la acea vreme. Am fost antrenat de profesorul meu de sport si am exersat mai mult singur, in sutele de ore pe care le-am petrecut la masa de tenis cu colegii de scoala si cu prietenii din cartier. Joc inca bine, dar mi-am pierdut precizia, eficienta si eleganta in tehnica pe care le aveam atunci. La finalul anului trecut mi-am pus intrebarea: “oare n-as putea sa ma bucur mai mult de joc daca as apela la un antrenor profesionist de tenis de masa, acum, dupa atat de multi ani?”. Am cautat, am cerut referinte, am observat mai multi antrenori – si de la inceptul acestui an, mi-am ales unul. Are o varsta apropiata de 60 de ani si prin mana lui au trecut multi jucatori care joaca in liga nationala si in competitii intenationale. Este uimitor cat de bine isi stie profesia de antrenor. Cum am construit contractul meu cu el?

1. Prima data m-a intrebat cu ce scop vreau sa lucrez cu el, cat de mult vreau sa ma implic si daca am mai fost instruit de un antrenor profesionist.
2. Mi-a spus apoi care sunt conditiile si asteptarile pe care le are de la mine la antrenamente, si cum vom lucra impreuna: le accept sau imi gasesc un alt antrenor;
3. Mi-a mai spus ca vom incepe cu ABC-ul (dupa ce am recunoscut ca am invatat mai mult singur) si ca va trebui sa-mi formez alte automatisme, dezvatandu-ma de vechile miscari, lucru care va lua cam un an, venind in medie cam de 2 ori pe saptamana la sala.

Odata incepute orele de antrenament, a inceput sa-mi corecteze miscare-cu-miscare, unghiul paletei, pozitia mea fata de masa, pozitia umarului, a cotului, pozitia picioarelor, coordonarea intre respiratie – miscarea corpului – lovitura mingii. Si asta pe parcursul a mii de schimburi de mingi si multa transpiratie. Ma observa cum joc cu un coleg de-al lui, imi ofera o recomandare specifica, si o luam de la capat cu aceleasi lovituri. Scopul este sa cresc productivitatea mea in joc, sa castig mai multe mingi cu mai putin efort, sa am mai multa precizie, mai multe optiuni de exprimare in timpul jocului si sa iau decizii foarte rapid privind lovitura fiecarei mingi.

Ceea ce el nu stie, dar face foarte bine – este ca pune in practica cu o claritate si usurinta uluitoare intreaga metoda Situational Leadership® II. Ma antreneaza prin instruire, coaching, schimbare de cadru de referinta sau, cand este cazul, lasandu-mi libertatea de alege singur miscarile si tehnica pe care vreau sa le folosesc. Le face pe toate, in momente diferite, in functie de situatie si de ceea ce ma ajuta sa progresez, sa-mi consolidez increderea in mine si motivatia.

Situational Leadership® II (SLII) – un mod de acompaniere a  indivizilor care doresc sa-si creasca responsabilitatea, autonomia si performanta.

Este Situational Leadership® II un proces de acompaniere pentru dezvoltarea perfomantei, autonomiei si a responsabilitatii individuale? Daca ma uit doar la progresele pe care eu le fac in joc de la inceputul acestui an – cu siguranta “da”. Este coaching-ul prezent continuu in acest proces de dezvoltare – este, in momentele potrivite, de la un capat la altul, indiferent de inaltimea performantelor la care ajunge cineva: sportiv, manager sau persoana fara pozitie manageriala.

SLII si-a castigat o asemenea reputatie internationala pentru ca ofera celor doua parti contractante de care vorbeam la inceput, un limbaj si repere comune pentru ca progresele urmarite si procesul de crestere a performantei sa fie cat mai eficient: cand este potrivit si trebuie contractat un stil directiv si cum se practica acesta, cand este potrivit si trebuie contractat o acompaniere prin coaching si cum se practica acest stil, cand ajuta un stil facilitativ sau unul delegativ – si cum se practica acestea.

Contractul – creator si garant al colaborarii productive

Contractul dintre cele doua parti si dorinta subordonatului (a sportivului sau a clientului unui coach) de a se dezvolta, de a-si atinge si depasi obiectivele de performanta catre care tinde, sunt insa preconditii indispensabile. Conditiile din contract si angajamentul celui acompaniat ajuta managerul (antrenorul sau coach-ul) sa stie cand sa treaca de la un stil la altul – sau chiar sa propuna incetarea contractului.

Dupa mai bine de 25 de ani de cand am fost campion de tenis de masa, ma reintorc la pasii de baza, la ABC. Acum insa nu singur, ci acompaniat de un antrenor (coach) care ma ajuta sa-mi modific si “rebobinez” firele conexiunilor din spatele fiecarei miscari si ale fiecarei actiuni, lucru care ma face sa duc si in alte roluri ale mele ceea ce invat in tenis. Acelasi rol il are si un manager cu un subordonat de-al sau un coach cu un client de-al sau – iar claritatea contractului si abilitatea de a folosi un stil potrivit in functie de situatie sunt esentiale pentru credibilitatea si valoarea unui bun companion.

Articol aparut in numarul din martie al http://coachingnetwork.ro/.

Cum am lucrat cu un coach, Alain Cardon: interviu dat in revista Biz si aparut in februarie 2012, pentru articolul „Antrenor de antreprenor”

Cum, cand si de ce ati simtit nevoia sa apelati la un coach? Cat a durat acest proces? Apelarea la un coach este legata de criza?

Cred ca multi dintre noi au tiparul de a apela la un coach in situatii de criza – atunci mergem si la dentist, ne facem analizele, cerem ajutorul apropiatilor si altele de genul asta. Asa am facut si eu, dar am inteles intre timp ca poti castiga si mai mult daca lucrezi cu un coach in alt stil. Cei mai buni antrenori in sport isi contracteaza obiectivele cu sportivii lor in mod diferit: daca acestia sunt campioni nationali – lucreaza cu ei daca sportivii isi propun sa devina campioni europeni; daca sunt campioni europeni – lucreaza cu ei daca sportivii isi propun sa devini campioni olimpici. Identic este si in coaching: valoarea procesului este pe masura ambitiilor si a disciplinei clientului.

Eu am apelat la Alain Cardon pentru a ma acompania in procesul de transformare a modelului de business al companiei, proces care a inceput in iunie 2009. Zguduita la acea vreme de aparitia unei alte realitati de piata – Human Invest este acum o companie proaspata, plina de viata si la un nou inceput. Si eu la fel. Procesul a inceput in decembrie 2008, iar primele decizii practice cu care am facut “curatenie” le-am luat in vara lui 2009. Anii 2010 si 2011 (ani in care am lucrat si mai mult cu Alain) au fost ani in care am terminat cea mai mare parte a “curateniei” si am inceput procesul de consolidare – al companiei si al meu: iar in acest final de an au inceput sa se vada deja primele rezultate ale unor noi atitudini si noi procese de lucru.

Ce s-a schimbat in procesul dvs decizional dupa aceasta pregatire?

In primul rand am reusit sa vad implicatiile imediate si pe termen lung de a lasa lucrurile sa mearga ca si inainte, fara a face schimbari. Vazand catre ce ma indrept (atat eu, cat si cu compania), am pus in centru deciziilor alte repere cu scopul de a confrunta situatii care ar fi putut “imbolnavi” iarasi sistemul. Am pus in centru onestitatea (cu sine si cu ceilalti), transparenta, colaborarea, smerenia si concluzia ca nu sunt singura persoana din firma care trebuie sa-si asume responsabilitatea revigorarii companiei – si am inceput sa cer ajutorul echipei de management. Am devenit mai ferm cu jocurile de seductie ale celor din jur (colegi, clienti), care nu aduceau oricum valoare adaugata nici lor, nici mie (au ramas astfel colegii si clientii pe care mi-i doream si pe care ma pot baza, si am stat mai departe de cei mai putini responsabili – clienti si colegi). Intarirea responsabilitatii individuale (a mea, a colegilor, a sponsorilor proiectelor, a participantilor) este acum un reper cu adevarat functional in centrul proceselor mele de decizie de zi-cu-zi.

Puteti masura eficienta acestor cursuri reflectate in bilantul companiei?

Cu siguranta – iar primul indicator este cel de profitabilitate: cu modelul de business pe care il aveam pana in 2008, am ajuns la o profitabilitate de 14%, la o cifra de afaceri de 1.400.000 eur. Acelasi indicator se atinge acum, la o cifra de afaceri de numai 650.000 Eur si doar cu 5 angajati “full-time” (inloc de 16 – cati eram in 2008).

Care este cifra de afaceri a companiei in 2010 (si estimari pentru 2011) si care a fost profitul net? Care este numarul de angajati pe care il aveti in subordine?

Anul acesta (2011) vom incheia cu o cifra de afaceri de app 550.000 Eur si o profitabilitate de 10% (fata de 793.000 in 2010 si profitabilitate de 16%). In 2011 au fost cateva proiecte la care am renuntat, vazand cum unii clienti isi risipesc banii si alte resurse – simuland si pretinzand ca investesc pentru a-si imbunatati procesele de leadership din companie. Am transmis aceasta observatie decidentilor si sponsorilor, dar nu a contat si am decis sa iesim din acele proiecte. A face din responsabilitate o valoare centrala – inseamna sa poti lua si astfel de decizii.

Care este profilul companiei dvs si ce performante notabile ati avut in 2011?

Cea mai notabila performanta a companiei este cu ea insasi – am reusit in doi ani de zile sa transformam modelul de business, sa ne cultivam noi atitudini, si sa incepem consolidarea noului model – si asta in paralel cu proiectele pe care le aveam de implementat la clienti. Este lucrul de care ma bucur cel mai mult. Compania este acum pregatita mult mai bine pentru urmatorul ciclu economic de 10 – 15 ani, oricum ar arata el. Si daca am reusit sa facem aceasta transformare cu noi insine, este dovada cea mai credibila ca putem fi cu adevarat de ajutor clientilor nostri, Human Invest fiind o companie de training si consultanta in “leadership development”.

Cum v-ati oprit la Alain Cardon si cum de nu ati apelat la un alt coach? Simtiti nevoia sa mai comunicati in continuare cu el pentru alte sfaturi in ce priveste compania?

Pentru ca la el am ajuns in mod natural. Auzisem de el prin 2002 – 2003, am inceput sa ne intersectam mai des din 2006 cand colegi de-ai mei au participat la programele lui de formare in coaching, el a asistat compania in primii ei pasi de schimbare incepand din decembrie 2008, iar acum petrec constant timp cu el, cu diverse obiective: pentru mine si Human Invest – fiind clienti ai lui Alain, pentru clienti comuni – ai nostri si ai lui Alain, si in calitate de prieteni.

De ce ati recomanda si altor manageri sa apeleze la un coach? (daca ati recomanda)

In primul rand – sunt foarte putini coach de calitate in Romania, pentru ca totul este la inceput: atat dorintele de imbnatatire ale clientilor, cat si nivelul de pregatire al coach-ilor. Unii ii oglindesc si pe ceilalti. Le recomand tuturor celor care doresc sa devina in viitor mai buni decat sunt, daca vor sa-si atinga obiective ambitioase, sa apeleze la un coach. Daca vor sa-si rezolve probleme din trecut– un terapeut, psiholog si alti profesionisti din aceste domenii, sunt mult mai potriviti. Cred ca avem cu totii nevoie de acesti profesionisti langa noi – coach, psihologi, terapeuti, psihiatri, etc: important este sa intelegem in ce fel ne poate ajuta fiecare si cand sa le cerem ajutorul. Etica si deontologia, orele de supervizare si de formare continua pe care le are in fiecare an, scoala pe care a urmat-o sunt insa factori esentiali in alegerea unui coach.

Cat costa sa te pregatesti cu un coach?

Ca in orice piata, tarifele pentru diverse programe sunt foarte diferite. In Romania, exista tarife care incep cu 50 Eur/ora; un coach bun, international si cu perspectiva globala, lucreaza in Romania tarife in jur de (450 – 500) Eur/ora. Lucrand cu Alain, eu am investit pe parcursul a 18 luni, aproape de 10.000 de Eur – o suma rezonabila in comparatie cu transformarile si rezultatele pe care am reusit sa le obtin.

PS: Acesta este interviul complet, doar anumite fragmente aparand in articolul din revista Biz.

Scurta recenzie a cartii lui Ken Blanchard „Conducerea la un nivel superior”

“In graba de a arata la fel ca vecinii lor din Vest, românii au trecut prea repede de la Mobre la Maserati, de la Cico la Campari Orange, de la Marasesti la Parliament Reserve. Zidurile au cazut, usile s-au deschis, banii au dat navala. Dar putini erau pregatiti pentru asta. Cei mai multi au copiat ceea ce au vazut in Vest, nu ceea ce era cu adevarat acolo. Da, România este un orfan, o tara care a crescut fara parinti. A privit la altii pentru a invata cum sa se comporte, ce sa faca, ce sa poarte – pina si in ce culori sa-si picteze vechea casa. Iar acum e inca la virsta adolescentei. Dar tocmai de aceea e vesel aici. Adolescenta e o virsta minunata si se poate sfarsi cu bine, daca exista mentori adulti si lideri exemplari, care pot pune lucrurile pe directia cea buna si ii pot invata pe tineri cum functioneaza lumea. Mi-e teama ca sint prea putine astfel de modele astazi, dar sunt sigur ca intr-o zi vor fi mai multi.” Jurnalistul american Peter Frank, ELLE Man

Vremurile pe care le traim acum au valoarea lor – ne dau posibilitatea sa facem o schimbare de paradigma. Orice proces de inovare si innoire – fie la nivel individual, fie la nivel de organizatie sau societate, pleaca mereu de la “pasii de baza”: un sportiv-campion de exemplu, daca doreste sa-si depaseasca propriile recorduri investeste enorm in a-si analiza cele mai detaliate procese care l-au facut sa devina cine este. Alege apoi unul dintre ele (care poate fi perceput nesemnificativ de amatori – cum ar fi perioada de antrenament dintre doua competitii majore ) si face o schimbare permanenta in acesta zona. Intreaga filozofie a lui Ken Blanchard ne tine cu picioarele pe pamant, in realitatea practica, si ii invita pe cei care vor sa-si dezvolte maestria sa faca tot mai bine “pasii de baza”. Iar cartea “Leading at a Higher Level” reflecta cum nu se poate mai bine aceasta invitatie.

Fie ca esti preocupat de “self leadership”, de “one-on-one” sau “team leadership”, capitolele acestei carti si autorii lor (aceiasi ai programelor de curs corespunzatoare), ofera cititorului o prezentare simpla si concisa a metodelor practice si a proceselor pe care fiecare le poate utiliza in mediul in care lucreaza si traieste. Fiind unul dintre cei care a facilitat in sala majoritatea sesiunilor care folosesc aceste instrumente, profit de ocazie pentru a va dezvalui cateva din secretele care se afla intre randurile scrise in carte.

Daca esti interesat de “self leadership” vei descoperi trei abilitati fundamentale, indispensabile celor are vor sa-si conduca procesul de dezvoltare. Fiecare dintre noi are convingeri care ii limiteaza progresul, suntem putini constienti de sursele personale ale puterii, si – de cele mai multe ori, nu stim cum sa cerem ajutorul pentru a evolua. Intregul capitol explica de ce aceste abilitati sunt importante si cum sa le pui in practica daca vrei sa-ti asumi responsabilitatea pentru propria dezvoltare si sa-ti cresti performanta individuala.

Daca esti interesat de “one-on-one leadership” ai putea fi familiarizat cu programul “Leadership Situational® II”, recunoscut in intreaga lume. Putini insa din cei care nu s-au format prin acest program stiu cum sa aplice o abilitate manageriala de baza – “Parteneriatul pentru Performanta®”, sau cu alte cuvinte, cum sa contracteze si sa utilizeze stilul de management potrivit nevoilor celor pe care ii supervizeaza. Este competenta care asigura, asemeni ambreiajului,  procesul de “cuplare” si “decuplare” in relatia manager-subordonat, si folosirea optima a “motorului” – adica a potentialului, a competentei si angajamentului subordonatului pentru obiectivele pe care si le-a propus, cu scopul de a-i creste autonomia, responsabilitatea si performanta.

Daca esti interesat sa cresti autonomia si performanta echipei tale, sa-i dezvolti procesele si interfetele de lucru – asemeni celor ale unei echipe de baschet de exemplu, s-ar putea sa fii atras de capitolul referitor la “team leadership”. Folosind acelasi cadru de referinta (situational) – descoperi cum poti construi pas-cu-pas, dezvolta si intretine un stil delegativ de lucru cu echipa, in ansamblul ei: asemeni echipei de baschet de care vorbeam mai devreme, cum sa ajunga sa ia singura decizii sau sa-si imbunatateasca scorul in timpul “jocului”, fara prezenta “antrenorului” pe teren.

Iar daca vrei sa profiti de cat mai bine de timpul de reflectie pe care ti-l acorzi si sa-ti raspunzi la intrebari care incep sa apara precum – “cine sunt?”, “catre ce ma indrept?”, “ce potential nefolosit am?”, “ce-as putea sa fac diferit?” sau “care imi sunt valorile si cum sa le fac simtite pentru cei din jur” sigur vei fi interesat de capitolul care te ajuta sa-ti construiesti si sa te tii de un plan de re-innoire individuala. Gasesc exact aceleasi intrebari la mine si la multi dintre prietenii mei, cu totii in jurul varstei de 40 de ani, cu pozitii importante in managementul superior a unor organizatii mari din tara sau strainatate. Daca esti si in momentul in care simti ca iti incepi a doua parte a vietii – incerci sa afli ce lasi in urma, ce iei mai departe sau ce ai putea schimba, te invit la lectura acestui capitol.

Intreaga carte aduna la un loc spiritul si viziunea lui Ken Blanchard asupra a ceea ce poate fi un loc de munca care sa mobilizeze energiile, potentialul si ambitiile indivizilor! Citind-o mai intai, dezvoltandu-ti apoi, practic, copetentele manageriale, este un mod excelent de a-ti continua cresterea ta ca si lider.

Mai multe despre editia romaneasca a cartii „Leading at a Higher Level„: http://meteorbusiness.ro/carti-798-Conducerea_la_un_nivel_superior.php 

A colabora mai bine, inseamna sa faci din invatare un proces colectiv

Cei mai buni campioni vin din scolile unde elevii si sportivii exerseaza cel mai mult intre ei si isi sunt unii altora parteneri responsabili de invatare. In cele mai performante si respectate scoli, sportivii nu sunt responsabili doar pentru dezvoltarea lor individuala, dar si pentru calitatea spatiului din care ei fac parte: respectarea regulilor de catre ceilalti colegi, seriozitatea cu care ceilalti se implica, sprijin dat in procesul de invatare al celorlalti, atitudinea cu care cer ajutorul colegilor de practica. Astfel, unul dintr-o suta are cel putin o sansa sa ajuga campion, ceilalti castigand si ei enorm, modelandu-si caracterul si valorile care tin de responsabilitate si co-responsabilitate, colaborare si sprijin, parteneriat, respect si onestitate.

“There are five fundamental qualities that make every team great: communication, trust, collective responsibility, caring and pride. I like to think of each as a separate finger on the fist. Any one individually is important. But all of them together are unbeatable. Mike Krzyzewski, basketball coach”, numit de Sports Illustrated „Sportsman of the Year”, in 2011.

Oare acest lucru nu s-ar aplica si in viata de business, atat in companiile private cat si in institutiile publice? Imaginati-va un CEO care nu stie cum sa faca parte din propria sa echipa executiva si nu exista niciun proces colectiv de invatare in interiorul acestui grup – cat de fragmentat se construieste sistemul la acest nivel si cat de fragmentata va ajunge organizatia pe care o conduce? Pentru ca principiile pe care acesta le modeleaza si le transmite in toata compania sunt individualismul (“eu am cea mai buna solutie, pentru ca am pozitia cea mai inalta”), izolarea (“nu am nevoie de ajutor – sunt puternic si trebuie sa arat ca fac singur fata dificultatilor”), lipsa de transparenta si de onestitate cu sine (“cum pot mima si pretinde cel mai bine – chiar si fata de mine, ca sunt invulnerabil?”) sau favoritismul si rivalitatea interna.

De-fragmentarea si asamblarea sistemului, a face ca elementele lui sa colaboreze si sa functioneze mai bine impreuna, se bazeaza pe calitatea proceselor colective de invatare si modelarea valorilor constructive in spatiul public. Astfel, in salile de curs participantii insisi (nu trainerul sau facilitatorul) trebuie sa fie responsabili de calitatea prezentei, atitudinii si contributiei colegilor din sala: de la punctualitatea in diverse momente ale zilei, la modul de implicare in activitatile practice, la concentrarea pe ceea ce se lucreaza sau in debriefing. Observarea si notificarea in plen a tiparelor de invatare ale colegilor sau ale grupului (ca intreg) trebuie sa fie pe “to do”-ul rolului de elev al fiecarui participant, indiferent de natura cursului.

Filozofia unui antrenor

Rugby-ul este cunoscut si el ca unul din cele mai potrivite sporturi in care jucatorii isi educa pe langa abilitatile necesare si o atitudine matura despre viata, invata sa colaboreze,  sa se sprijine reciproc, sa se respecte intre ei si sa-si respecte concurentii, sa onoreze regulile jocului. In vara lui 2009 filmul “Invictus” (povestea succesului nationalei de rugby a Africii de Sud la un turneu final al campionatului mondial) mi-a atins o coarda neglijata, dar sensibila, privind indatoririle mele de membru al comunitatilor din care fac parte, iar in decembrie 2010, Craciunul pe care l-am petrecut in orasul meu natal Tecuci, a reinviat ecourile unor realitati pe care le stiam din copilarie: orasul este unul cu traditie si performanta in sportul de rugby. Cateva nume foarte cunoscute au crescut sau au trecut intr-un fel sau altul prin clubul local in anii ’60 – ’80. De-a lungul intregului an 2011, m-am apropiat incet si cu respect, de unul din antrenorii de acum ai sectiei de rugby de juniori a scolii sportive, fost si el jucator in perioada cu cea mai buna echipa locala, Genu Popa.

In timp ce lucram la acest articol l-am sunat si l-am intrebat in ce spirit ii creste pe cei mici – elevii pe care i-am vazut si eu anul asta la antrenamente si in turnee. Iata ce mi-a scris intr-un scurt email: “Jocul de rugby este sport de echipă și, prin principiile care îl guvernează, principii care sunt specifice doar acestui joc, educă sportivii încă de când fac primii pași pe terenul cu H-uri, în spiritul muncii în echipă, al responsabilității față de sine, față de coechipieri, atât în teren cât și înafara acestuia. Există în jocul de rugby, prin spiritul de fair-play specific lui, o responsabilitate față de partenerul de întrecere, care este adversarul. Si cred că toată lumea a văzut și a apreciat gestul unui jucător de rugby, ajutându-și adversarul accidentat să se ridice, după ce el însuși l-a placat! Ambiția și tenacitatea, dorința de a-l respecta si a fi mai bun decât partenerul de întrecere, de a-și depăși propriile posibilități, sunt doar câteva din ingredientele care ajută copiii să devină învingători atât în teren, cât și în afara terenului, adică în viață.”

Ce lectii putem duce in business

Ce putem face fiecare din noi, pentru a transforma procesele de invatare in care suntem implicati, din unele individuale in unele colective – pentru ca spatiul public este cel care te dezvolta cu adevarat. Fie ca esti CEO sau “front-line-manager”, sedintele pe care le ai cu echipa pe care o conduci (echipa executiva a organizatiei sau membrii specialisti) sunt in aceeasi masura principalul mijloc fie pentru consolidarea principalelor procese de lucru, fie pentru distrugerea lor. Balanta se va inclina catre o directie sau alta in functie de calitatea leadershipului tau.

• Astfel, membrii echipei alaturi de managerul lor, trebuie sa-si aloce timp sa invete impreuna chiar pe parcursul sedintelor uzuale (adica in realitatea de zi-cu-zi) cum sa aiba incredere unii in altii – jucatorii de rugby invata pe teren cum sa se comporte ca sa aiba incredere unii in altii, la antrenamente intense, si nu in evenimente lejere, care au principalul scop socializarea si buna dispozitie.
• In orice sport colectiv – membrii echipei invata definitia matura a angajamentului pentru atingerea obiectivelor echipei: adica cum sa arate dedicare si disciplina pentru a pune in teren strategia decisa de antrenor si de capitanul echipei, in care poate nu cred 100%. In sport, alternativa este parasirea echipei. Pentru ca un nivel scazut de angajament al unuia dintre membri face sistemul vulnerabil si aceasta persoana va fi prima care-l va corupe. In business, sedintele sunt indispensabile pentru ca membrii unei echipe sa invete cum sa se tina responsabili unul pe celalalt pentru actiunile care le revin, parte din planul comun de lucru al echipei. Alternativa, in care managerul este singurul care isi asuma aceasta misiune – face echipa fragila, greoaie si pe managerul ei, foarte impovarat si foarte usor santajabil.
• Nenumarate sunt solicitarile privind cursurile de “conflict management”, dar imi aduc cu greu aminte de rezultate vizibile pe care le-am vazut in echipe dupa participarea unor persoane la astfel de cursuri. Ce am vazut insa cu siguranta un nivel si mai mare de consens artificial (printr-o complicitate tacuta a fiecarui membru), de multe ori pentru a arata autoritatii care a finantat un astfel de program ca investitia a meritat. In sport se stie clar ca un consens artifical in echipa este caracteristica unor echipe foarte slabe, imature, care doar mimeaza angajamentul pentru un scop comun si care nu au nicio sansa de performanta. Fara un proces agreat de confruntare si abordare a conflictului, momentele tensionate inerente se vor finaliza fie printr-un consens artificial, fie prin atacuri personale greu de reparat.

Cred ca este momentul cel mai potrivit sa incepem sa construim in comunitatile din care facem parte procese colective de invatare, acest lucru fiind pasul urmator pe care aceste vremuri dificile ne invita sa-l facem, ajutandu-ne sa trecem mai repede, daca vrem, la un nivel mai mare de responsabilitate individuala si colectiva, unitate si solidaritate.

Articol aparut in luna ianuarie 2012 in revista HR Manager, http://www.hrmanageronline.ro/

Interviu Money.ro odata cu lansarea cartii „Conducerea la un nivel superior” scrisa de Ken Blanchard

1. De ce ar trebui sa citim cartea si, punctual, prin ce se diferentiaza ea de celelate carti din aceasta nisa?

Vremurile pe care le traim acum au valoarea lor – ne dau posibilitatea sa facem o schimbare de paradigma. Orice proces de inovare si innoire – fie la nivel individual, fie la nivel de organizatie sau societate, pleaca mereu de la “pasii de baza”: un sportiv-campion de exemplu, daca doreste sa-si depaseasca propriile recorduri investeste enorm in a-si analiza detaliat procesele care l-au facut sa devina cine este. Alege apoi unul dintre ele (care poate fi perceput nesemnificativ de amatori – cum ar fi perioada de antrenament dintre doua competitii majore ) si face o schimbare permanenta in acesta zona. Intreaga filozofie a lui Ken Blanchard ne tine cu picioarele pe pamant, in realitatea practica, si ii invita pe cei care vor sa-si dezvolte maestria sa faca tot mai bine “pasii de baza”. Iar cartea “Conducerea la un nivel superior” reflecta cum nu se poate mai bine aceasta invitatie.

2. Cum si in ce zone ale business-ului aduce plus/valoare aplicarea principiilor enuntate si argumentate in carte?

Fie ca esti preocupat de “self leadership”, de “one-on-one” sau “team leadership”, capitolele acestei carti si autorii lor (aceiasi si ai programelor de curs corespunzatoare), ofera cititorului o prezentare simpla si concisa a metodelor practice si a proceselor pe care fiecare le poate utiliza in mediul in care lucreaza si traieste. Fiecare capitol prezinta de fapt mijloace practice prin care ar putea fi optimizate procesele organizationale cu scopul cresterii responsabilitatii si contributiei individuale, a valorizarii intr-o masura cat mai mare a potentialului pe care il au membrii unei organizatii, fie ca acestia sunt CEO sau angajati fara pozitie manageriala. Desigur, cartea ofera o familiarizare cu mecanismele respective – munca adevarata se face in viata de zi-cu-zi, cu fiecare sedinta sau conversatie formala si informala din companie. Filozofia lui Ken Blanchard pune astfel la fundatia succesului unui business, valori care sa-i asigure sustenabilitate si o misiune cu relevanta pentru comunitate, invitandu-i pe cititori sa ia un prim contact cu mijloacele prin care ar putea obtine aceste lucruri.

3. In vreme de criza, cand angajatorii fac regulile jocului, ce solutii propune autorul pentru „a concilia” incongruenta dintre tinta leaderului – focusul pe generarea de profit cu orice pret, si tintele angajatilor care ofera eficienta si cer in schimb ca munca sa le fie remunerata (si, implicit, sa fie respectati). In putine cuvinte, cum faci profit fara sa iti transformi angajatii in sclavi ai capitalismului?

Cred ca sistemul democratic al societatii capitaliste, in comparatie cu alte regimuri sociale – cele socialiste si comuniste care au disparut sau care mai sunt inca prezente, sau cele totalitare din Africa – este cea mai buna forma de organizare pe care omenirea a construit-o pana acum. Iar sistemul democratic, in care traim si noi in Romania, ofera oricarui cetatean libertatea de a alege sa se angajeze intr-o relatie egala si de parteneriat cu oricare din actorii sai: corporatii, institutii ale statului, sot/sotie, etc. Celelalte doua optiuni ar fi sa se victimizeze si sa imbrace in haine de “sclav al capitalismului” – asa cum i-ati numit, lucru care l-ar face ulterior sa devina, chiar propriul sau opresor. Adica, poate deveni sclav oricine doreste sa fie. Invitatia noastra, a lui Ken Blanchard, si care transpira din fiecare pagina a cartii, este pentru constructia unei relatii de parteneriat, bazat pe respect, onestitate, transparenta, contributie valoroasa si scop comun. Aceasta filozofie este o optiune pentru acei angajati, indiferent de pozitie – specialisti, team-lideri, CEO – care au aceste valori la fundatia propriului lor caracter.

4. Concret, cum (prin ce solutii/practici) poti motiva angajatii si, in acelasi timp, creste profitul companiei pe care o conduci?

Este o intrebare la care nu merita sa raspund doar in cateva randuri si cred ca nu ar fi loc nici doar intr-o singura carte sau o singura conferinta. Vreau doar sa spun ca nu este responsabilitatea unei autoritati, a managementului, sa-si motiveze subordonatii. Asa cum parintii nu trebuie sa-si motiveze copiii. Managerii, autoritatile, parintii – daca aleg sa conduca – au responsabilitatea de a crea si cultiva un spatiu propice in care cei din jur care vor sa creasca sa-si ia resursele de care au nevoie. Din contra, eu consider ca multe companii au dat prea multe resurse angajatilor in perioada 2000 – 2008, iar asta a incurajat risipa, dezvoltarea unui caracter mai slab, usor de sedus si expus tentatiilor – iar cand au venit vremuri mai dificile, multi dintre noi si-au dat seama ca nu au mijloace si nu mai stiu sa creasca atunci cand resursele (timp, spatiu, bani, etc) nu mai sunt din abundenta si atat de usor de usor de accesat ca si pana acum. In concluzie, noi credem ca cea mai buna forma de a atrage, creste si valoriza oameni care contribuie cu adevarat la misiunea unei organizatii este de a-i sprijini in a deveni mai mult decat si-au imaginat ei ca ar putea-o face. Profitul companiei este recompensa pe care acestia o ofera companiei pentru reusita lor.

5. Spre ce va „migra” sclavia capitalista din companii, la nivel mondial (angajati ultra/eficienti, prost remunerati, dezumanizati si fara alternative viabile in ceea ce priveste schimbarea locului de munca) in urmatorii ani? In ce paradigma ne pregatim sa intram (la nivel mondial) in ceea ce priveste HR-ul?

Spun inca o data ca nu agreez descrierea absolutista de “sclavie corporatista” asociata sistemului democratic al societatii capitaliste in care traim. Intr-o societate atat de deschisa, globala si interdependenta cum este cea de azi, cred ca fiecare isi poate alege propria paradigma, propriul spatiu, propriul ritm, propriul viitor. Poate alege sa fie fericit sau nefericit – nu sunt statul, angajatorul sau societatea responsabili pentru asta. Fiecare dintre noi, indiferent de pozitia sociala sau averea pe care o avem, isi poate defini cine doreste sa devina, dupa ce accepta cine este in prezent.

6. Cum pot angajatii care au trecut prin experienta „sclaviei capitaliste” (operationalizare mai sus) sa faca de aici mai departe alegeri mai intelepte si mai „sanatoase” pentru traseul lor profesional? Cu alte cuvinte, cum aleg un angajator care sa nu/mi exploateze expertiza pe bani putini (profitand, invocand si legitimandu/se prin criza financiara)? La ce ar trebui sa se uite angajatii?

Repet – in societatea din care facem parte, inclusiv in organizatiile romanesti, ajung sa simta sentimentul de “sclavie coporatista” toti cei care nu vor sa ia in calcul si alte optiuni de parteneriat cu autoritatea in a carei sfera de influenta doresc sa stea – angajatorul, in acest exemplu. Cred ca toti aceia dintre noi care avem valori si principii sustenabile, scopuri personale relevante si cu semnificatie – vom gasi angajatori similari, cu aceeasi filozofie, iar aceia dintre noi carora le place sa se victimizeze, isi vor gasi cu siguranta un angajator care sa le ofere din plin acest sentiment. Daca iti percepi angajatorul ca un opresor, sigur ai ales sa fii sclavul lui. Daca il percepi ca un partener – esti un om liber, ii esti egal.

7. De ce e oportun pentru lideri sa sustina angajatii talentati si cu potential de lideri? Cum sunt perceputi in Romania astfel de angajati si cum ar fi oportun sa fie „gestionati” de un HR?

E o alegere – ca e oportun sau nu, decide fiecare manager, fiecare CEO, fiecare antreprenor – in functie de ceea ce urmareste. Nu e nimeni care sa zica cum trebuie facute lucrurile sau ca un leadership de calitate e obligatoriu pentru a ajunge la profit. Se pot face profituri uriase, mimand si disimuland preocuparea pentru leadership, si poate de cele mai multe ori, nici macar de acest lucru nu este nevoie. Fiecare isi are propria agenda, propriul mod de a-si trai viata, propriul mod de a ajunge la profit sau la succesul pe care il cauta.

Diversitatea care ne inconjoara, in spatiul bucurestean, romanesc, european sau global, ofera fiecaruia oportunitatea de a-si trai viata asa cum doreste – cartea “Conducerea la un nivel superior” este o invitatie a lui Ken Blanchard si a noastra la un stil de viata care va fi imbratisat doar de cei care si-l doresc.

Interviu aparut intr-o forma mai concisa, in 17 ianuarie, 2012, in money.ro: http://www.money.ro/angajatii-sunt-partenerii-sefilor–nu-sclavii-lor_1214179.html

„Aterizezi” sau esti inca „in aer” la final de an?

Ultimii trei ani (anul 2011, cel mai mult insa) mi-au dat ocazia sa-mi observ si sa incep sa-mi inteleg tiparele comportamentale si procesele de lucru care mi-au adus realizarile pe care le am acum (bune si proaste – nu conteaza). Mai bine zis, (abia) am inceput sa inteleg cum ma comport in diverse faze ale unui ciclu: plusurile si minusurile pe care le am in activitatile de initiere, consolidare, crestere si finalizare ale unui ciclu de lucru.

Despre final

Ani buni, pana in 2007 – 2008, eram fericit de cantitatea de proiecte care urmau a fi implementate in lunile noiembrie si decembrie. Consideram un an de succes acela in care clientii continuau sa-si doreasca programe de training chiar si in ultimile saptamani ale anului (se lansau chiar noi proiecte in aceasta perioada). Si ma laudam cu reusita asta! Mai mult decat atat: printre sesiunile de training din luna decembrie isi gaseau loc multe intalniri inutile, sedinte fara o finalitate clara si care cereau noi sedinte, construirea unor bugete interne in fuga, nerealiste si cu repere irelevante, goana dupa cadouri si felicitari de Craciun pentru clienti, bifarea unor intalniri care fusesera de mai multe ori amanate de-a lungul anului, cina de Craciun cu intreaga echipa intr-o seara in care mai toata lumea ar fi dorit liniste si intimitate cu prietenii dragi si cu familia. Zambesc acum si ma intreb cum puteam sa fiu atat de imatur si cat de mult s-au schimbat lucrurile in doar cativa ani de zile.

Cum oare ar trebui sa arate un FINAL REUSIT – de sedinta, de proiect, de an – al unui ciclu de 12 luni, al unui parteneriat? Cum ar trebui sa arate “aterizarea” la sfarsitul unui “zbor”? Ce activitati iti ofera la final de an un ritm potrivit, energizant si mediul propice pentru a regati bine initierea unui ciclu urmator? Ce lectii am tras eu:

1. Finalul de an este momentul ideal sa impartasesti reusitele si provocarile avute, sa te asiguri ca partenerii cheie din jurul tau (interni si externi) inteleg cum ai evoluat. Este modul cel mai bun de a-ti clarifica si tie aceste lucruri. Rezerva-ti timp suficient pentru asta, pentru ca procesul trebuie sa fie de calitate, cat mai personal si sa-i implice cat mai mult pe cei pe care i-ai ales: subordonati, colegi, furnizori, clienti sau concurenti pe care ii respecti. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa impartaseasca furnizoriilor si clientilor lor interni, altor parteneri cheie, contributia pe care acestia au avut-o la succesul proiectelor de dezvoltare organizationala din companie la care departamentul a muncit de-a lungul anului.
2. Cauta ocazia sa fii gazda pentru aceia care lucreaza impreuna, dar nu petrec suficient timp de calitate impreuna. Invita-i sa impartaseasca din reusitele si provocarile lor sau ce au invatat de-a lungul anului: poate fi un grup de project manageri, un grup de clienti care foloseste acelasi produs/serviciu de-al tau, membrii propriei echipe care au muncit mult izolati emotional unul de celalalt, membrii asociatiei sau comunitatii din care faci parte, jurnalistii care ti-au publicat articolele, colegii din alte departamente cu care ai lucrat cel mai mult, dar se cunosc putin intre ei. Fa aceste lucruri, fara a pune lumina reflectorului pe tine. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa invite laolalta project manageri, clienti interni, furnizori, sponsori si beneficiari pentru a-si impartasi unii altora lectiile si emotiile pe care le-au avut de-a lungul colaborarii.
3. Genereaza conversatii si intalniri in care, cu adevarat prezent, sa asculti ideile si lectiile personale ale unor oameni din domentii care nu au (aparent) nicio legatura cu domeniul in care lucrezi sau cu stilul tau de viata. Rezerva-ti timp sa te intrebi in ce fel sunt relevante in situatia ta lucrurile pe care le afli. Cei din interiorul companiilor, din departamentele de “learning & development” si HR ar putea sa descopere procese sistemice sau inovative din IT sau “supply chain” care ar putea fi o sursa de inspiratie pentru cresterea calitatii proceselor de “succession planning” sau “performance management”, de exemplu.
4. Intalneste-te cu clientii, subordonatii, furnizorii, cu echipa de management pe care o conduci, cu colegii cu care doresti, si cere feedback despre ce ai facut bine si ce ai putea face diferit. Asculta cu atentie, spune la final doar “multumesc!” si cat de mult apreciezi deschiderea pe care o arata fata de tine. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa ceara feedback furnizorilor privind modul de lucru cu acestia, sa solicite sugestii si recomandari privind imbunatatiri viitoare.
5. Identifica lucrurile pe care le poti faci mai bine anul viitor, si nu intr-o cantitate mai mare. De exemplu, cum poti selecta mai bine proiectele cu adevarat relevante, nu cum sa faci mai multe proiecte. Sau: cum sa fac sedinte de calitate superioara si cu o frecventa mai potrivita, nu cum sa fac sedinte mai multe. Sau: care-mi sunt competentele strategice pe care sa ma concentrez, nu cum sa particip la cat mai multe sesiuni de training. Cei din “learning and development” ar putea sa se intrebe: “cum pot pune mai bine in centrul proiectelor de anul viitor valorile si misiunea companiei, nu cum sa fac mai multe proiecte cu bugetul pe care il am?” sau [ce ar trebui sa stiu mai bine despre procesele de “learning and development”, astfel incat, cu aceleasi resurse – sau chiar mai putine, sa am un impact mai sustenabil?].

Ritmul si calitatea activitatilor finalului unu an, vor reflecta si determina productivitatea si calitatea nu doar a inceputului de an urmator, ci si rezultatele finale pe care le urmaresti, scopul personal. Asa cum vom finaliza anul – asa il vom si incepe pe urmatorul. Cu cat abuzam mai mult de actiune (in defavoarea reflectiei) si vrem sa inghesuim (din inertia etapei anterioare, de crestere) mai multe activitati la final de an, ne vom simti “in aer” si nu “pe pamant” la momentul aterizarii, si cu atat mai lipsite de sens, lipsite de prospetime si irelevante vor fi activitatile inceputului anului urmator. La fel vor fi si concluziile la care vom ajunge atunci cand vom vrea, la un moment dat, sa aflam cine suntem.

Articol aparut in Ziarul Financiar, in 14 noiembrie 2011,  la rubrica Profesii: http://www.zf.ro/profesii/opinie-viorel-panaite-human-invest-in-ce-ritm-esti-la-final-de-an-8969086

Septembrie – o luna potrivita pentru construirea strategiei de training din 2012

Perioada de tranzitie prin care trecem acum catre un nou tip de economie si societate, e cum nu se poate mai potrivita de a transforma si modelul proceselor de invatare utilizate in ultimii douazeci de ani la noi. Din 1990 pana azi, nici o schimbare importanta de perspectiva nu s-a produs in modul in care companiile valorizeaza si integreaza procesele educationale in strategiile lor de dezvoltare organizationala. Educatia angajatilor dintr-o companie are la baza programe formate din module de 2-3 zile, corelate – de cele mai multe ori cu obiectivele organizatiei si cu cele de dezvoltare personala ale angajatilor, doar din prezentarile in sedinte, programe a caror monitorizare in implementare tinde sa dispara odata ce participantii au iesit din sala de curs (cand tocmai atunci incepe adevarata munca). Programele contin inca, sub umbrela unor academii interne generoase cu multe module de curs, foarte multe concepte care invita la dezbateri intelectuale interminabile (timpul alocat practicii si consolidarii unor abilitati de baza fiind aproape inexistent). Doar putini decidenti se intreaba cum este asistat procesul ulterior de implementare (cea mai importanta parte a unui program de formare), etapa fara de care orice investitie de bani, timp si energie este din start un esec.

Motivarea de a fi participativi la curs a celor din sala este in continuare privita (de sponsori si studentii insisi) ca fiind responsabilitatea trainerului – multi participanti avand frecvent reactii la final, de genul: “n-am crezut ca vei reusi sa ne captezi atentia doua zile intregi!”. “Assessment”-urile ii educa pe angajati sa mimeze din ce in ce mai bine, atunci cand sunt evaluati, comportamentele care se cer la locul de munca si nu ii incurajeaza sa se auto-evalueze onest si sa lucreze intens  cu ei insisi, in functie de progresele pe care singuri si le propun sa le realizeze. Intr-un astfel de context care nu pare ca aduce prea multe lucruri pozitive si sustenabile, discutiile despre contributia si valoarea educatiei – ar trebui duse din planul operational (unde se vorbeste mult prea mult si fara valoarea adaugata mare, de: cine sunt trainerii, cat de personalizat trebui croit programul, agende de curs, etc), la unul strategic, privind o reala schimbare de paradigma – mai potrivita epocii actuale si modului in care adultii invata cu adevarat.

Cu dorinta de a contribui la un dialog relevant pe aceasta tema – iata mai jos care sunt cinci transformari la care responsabilii de HR ar putea contribui prin strategiile de dezvoltare organizationala pe care le construiesc pentru anul viitor. Fiecare din aceste transformari ar putea ajuta comunitatile din care fac parte, sa se adapteze mai usor la un viitor pe care nimeni nu-l mai poate previziona.

1. De la preocuparea pentru imbunatatirea elementelor sistemului, la preocuparea pentru imbunatatirea proceselor care fac ansamblul elementelor sa functioneze din ce in ce mai bine.
2. De la concentrarea puterii si responsabilitatii in jurul autoritatii unui sistem (fie el manager, trainer in sala, CEO), la distribuirea puterii – prin procese de educatie care sa aiba drept scop cresterea responsabilitatii individuale si a auto-disciplinei.
3. De la colaborarea cu “comerciantul de educatie” care sa se incadreze in primul rand in criteriile administrative de achizitie, la colaborarea cu un partener ale carui valori, prezenta publica si viziune, pot influenta modelele mentale, de gandire ale angajatilor implicati in programele de formare pe care acesta le conduce.
4. De la procese de invatare individualiste, la procese educationale in care mediul de invatare este construit de grup si calitatea acestui spatiu este responsabilitatea colectiva a celor ce invata.
5. De la programe de dezvoltare in care accentul se pune pe instruirea in sala centrata pe concepte, la programe in care instruirea in sala in jurul unor concepte, reprezinta maxim (10 – 15)% din investitie, iar accentul este pus pus coaching extern (individual si de echipa) si peer-coaching, pe imbunatatirea proceselor colective de gandire si de lucru, si pe dezvoltarea abilitatilor conversationale si a unui mod strategic de gandire prin participarea voluntara la grupuri de discutii, seminarii si forumuri de interes personal.

Fiecare din propunerile de mai sus pot avea nenumarate manifestari in practica de zi cu zi a fiecarei organizatii, in functie de valorile si viziunea conducerii fiecarei companii si nu exista o abordare unica sau o solutie care sa arate calea sigura a reusitei. Companiile vor avea o sansa de maturizare ca sistem organic, o sansa de a-si defini personalitatea, in masura in care cresterea responsabiliatii individuale, distribuirea puterii de decizie si inovatia organizationala sunt cu adevarat valori si prioritati strategice ale conducerii.

In ultimii 2 ani, participantii pe care ii intalnim in salile de training sunt “elevi” din ce in ce mai responsabili! Ce s-a schimbat?

Se apropie vacanta, au trecut 6 luni din acest an, am tras o linie in ce priveste progresele facute de noul model de business al companiei, facute de colegii mei, de mine personal. Si totusi e ceva in plus fata de perioada 2000 – 2008, ceva care a adus mult oxigen si aer proaspat in jurul nostru: atitudinea participantilor din salile de curs. Par acum mai colaborativi cu facilitatorul si mai dispusi la reflectie sau la exersarea practica a unor abilitati de baza (a asculta, a spune “multumesc”, a pune intrebari, a da feedback, etc). Se asculta mai mult intre ei si nu mai pun sub semnul intrebarii, ca pana nu demult, utilitatea si valoarea in practica a programelor. Vin la sesiuni cu teme personale serioase si cu aspecte pe care ei vor sa si le imbunatateasca – nu pentru ca “au fost trimisi” de sef sau de companie.

Ce s-a schimbat fata de perioada de pana in 2008? Am luat in considerare, mai jos, cateva aspecte care ar putea sta altfel acum:

Maturizarea, odata cu trecerea anilor

Ma uit in salile de curs si … realizez ca sunt alaturi de persoane care nu mai au 25 – 35 de ani, ci 35 – 45 de ani! Zece ani inseamna mult: lectii de viata, experiente bune si proaste, divorturi si o a doua casatorie, demiteri, copii sau parinti care cer un nivel mai mare de responsabilitate, succese si esecuri antreprenoriale, experiente internationale – toate aceste lucruri ne-au facut pe toti sa invatam ce inseamna sa fim prezenti si sa valorificam din plin orice oportunitate de a invata.

“Dar daca s-ar putea sa ma insel?”

Este o expresie pe care nu o vedeam prea des pe fetele participantilor pana cu ceva timp in urma: fiecare era convins de adevarul sau, avea argumente clare si solide, iar punctul sau de vedere trebuia sa fie mai bun decat al oricaruia din sala. Odata cu criza am devenit mai confuzi, ne-a trezit din realitatea clara in care traiam si eram detinatorii celei mai bune solutii, ne-a ajutat sa ne punem intrebari. Atitudine care ne face cu adevarat preocupati sa aflam cum se vad lucrurile si din alta perspectiva, ne face mai atenti, mai flexibili.

Mize personale mai mari

Cei care realizeaza ca se apropie de 40 de ani, realizeaza in acelasi timp ca se apropie de jumatatea vietii lor! Mai au o buna “bucata de zbor”, dar nu suficient “combustibil” pentru a se “intoarce” la punctual de plecare si a o lua cu totul de la capat. Moment in care multi dintre noi isi fac un “midlife review”: Cine sunt acum? Ce am realizat? Ce as putea face diferit? Cine imi propun sa fiu? “Acum ori niciodata!”. Mize mai mari au aparut odata cu criza si in alte dimensiuni: asteptari mai mari atat din partea sefilor, cat si din partea subordonatilor, competitie mai mare pe piata muncii, pozitii de “senior management” din ce in ce mai putine, alte decizii importante de luat la nivel personal. Toate acestea creaza premisele unei atitudini orientate cu adevarat catre invatare si crestere.

Dar oare ce s-a intamplat cu noi, ca si facilitatori, in acesti ultimi ani?

Ma uit la randurile de mai sus si vad, ca intr-o oglinda, ca sunt aceleasi lucruri care s-au schimbat si la noi: am simtit ca au trecut peste 10 ani de experiente, dezamagiri, reusite, esecuri si lectii; ne-am ridicat propriile intrebari si am avut propriile dileme si dubii; ne-am gasit la randul nostru si ne-am apropiat oameni capabili, smeriti, extraordinari, care ne-au aratat cum sa ne intoarcem la “pasii de baza” ai acestei profesii daca vrem sa evoluam – lucrand din greu cu noi insine, pentru a scapa de vechile metehne – atitudini si obiceiuri!

Avem si noi aceleasi mize personale mai mari decat le aveam in urma cu 10 ani: clientii si-au crescut standardele si ne-au provocat astfel sa ni le crestem pe ale noastre – daca vrem sa supravietuim si sa-i avem in continuare parteneri; suntem la “al 2-lea mariaj” cu propria companie – moment in care simti ca, pentru urmatorii 10 – 15 ani, ar trebui sa-ti dovedesti ca ai invatat ceva din primul “mariaj”; sunt din ce in ce mai putine locuri in “liga senioara” a industriei noastre – decidentii responsabili stiu deja in ce domeniu exceleaza fiecare companie de training, dupa ce au avut timp suficient sa le testeze. Si nu mai poti mima cine esti.

In concluzie, vazand cum merg lucrurile, eu mi-am propus sa fiu un elev mai responsabil in urmatorii ani si sa invat urmatorul truc: sa lucrez cu mine si sa-mi cresc propriile standarde pentru a-i avea in jur doar pe participantii care doresc sa lucreze cu ei insisi ca sa si le creasca pe ale lor.

(scris la pensiunea Muntele Rece, Predelut)

Esti un partener valoros?

Vrei sa fii un individ responsabil? Invata sa fii un partener valoros – usor de spus, dar greu de invatat. Cei care nu reusesc devin din ce in ce mai singuri. Pentru ca performantele superioare in calitate de partener – CEO (pentru echipa executiva pe care o conduci), sportiv (in relatie cu antrenorul tau), sotie (in relatie sotul tau), subordonat (pentru cel care te supervizeaza), presedinte de tara (in relatie cu cetatenii intregii tari), student (pentru profesorul din sala) – se bazeaza in primul rand pe nivelul responsabilitatii pentru propria dezvoltare.

Un partener valoros este cel care lucreaza permanent cu sine si-si dezvolta continuu abilitatea si disponibilitatea de a colabora cu oameni ale caror abilitati, cunostinte si stil sunt diferite si care i le completeaza pe ale sale. Cel mai bun partener este cel care iti completeaza calitatile, este angajat la aceeasi misiune si impartaseste aceleasi valori – indiferent care ar fi acestea. De exemplu, parteneriatele care urmaresc atingerea unor rezultate pe termen scurt (2 – 3 ani), dureaza pe masura – putin. Nimic rau in asta daca sunt lucruri care se stiu de la bun inceput. Daca intr-o afacere urmaresc rezultate pe termen scurt – va trebui sa-mi caut parteneri carora sa le spun acest lucru, care sa imbratiseze aceeasi perspectiva si care sa contribuie cu calitatile lor, diferite de ale mele, la un astfel de proiect. Daca stiu ca afacerea in care sunt sau initiativa pe care doresc sa o pornesc, imi aduce rezultate intr-un timp mai lung, ajunge la maturitate dupa 10 – 15 ani (de exemplu), timp in care vreau sa influentez cultura organizatiei cu valorile mele – va trebui sa caut parteneri care isi doresc acelasi lucru. Dar inainte de toate trebuie sa ma intreb daca chiar am nevoie de un co-actionar care sa ma ajute sau este mai potrivit un angajat! Fie ca doi prieteni se hotarasc sa construiasca impreuna o companie sau ca decid sa se casatoreasca, fie ca un manager si un subordonat agreaza ca vor lucra impreuna pentru a atinge niste obiective de business, responsabilitatea fiecaruia este de 100% la succesul aliantei. Cand una dintre parti nu-si asuma intreaga responsabilitate – alianta in ansamblul ei, functioneaza sub 50% din potential.

Dar cum putem fi parteneri mai buni? Prin disponibilitatea si abilitatea de a ne cunoaste pe noi insine, de a-i cunoaste pe cei din jur, de a dezvolta si colabora cu persoane cu calitati si stiluri diferite. “Cand studentii sunt pregatiti sa invete apare si maestrul potrivit sa-i indrume”, proverb budist. Avem de fiecare data in jurul nostru partenerii pe care ii meritam: pe masura ce ne dezvoltam, vom atrage parteneri pe masura capacitatilor noastre de a valoriza parteneriatul. Angajatii responsabili de cresterea continua a perfomantei individuale (de la “entry level” la CEO) – isi vor atrage supervizori care sa-i creasca pe masura capacitatii si potentialului lor (in organizatia in care sunt sau in alta); studentii responsabili si dedicati in a deprinde competentele pe care le studiaza vor atrage indrumatori si programe care sa le ofere acest lucru; managerii si organizatiile responsabile pentru propriul proces de dezvoltare – vor atrage subordonati si angajati care sunt preocupati de imbunatatirea continua.

Un adevarat partener ar trebui sa nu-si uite si sa nu-si neglijeze propria familia si prietenii apropiati – ei sunt cei care il ajuta in momentele cele mai dificile! Si sa nu uite ca sunt primii carora le pot cere ajutorul. Antreprenorii, de exemplu, sunt tentati sa actioneze singuri, sa-si asume riscuri mari si – din dorinta de a-i proteja pe cei dragi – se insingureaza si mai mult, pe masura ce dificultatile cresc. Este si motivul pentru care de multe ori “deraiaza” de la aspiratiile si valorile cu care si-au inceput afacerea. Familia si prietenii apropiati sunt unii din cei care ii pot ajuta sa-si mentina “compasul” pe directia pe care au pornit, sa le reaminteasca ce era important atunci cand au inceput sa-si urmareasca visul. Dar pentru asta antreprenorii trebuie sa invete si sa nu uite cum sa ceara ajutorul.

Efectele unui parteneriat de calitate asupra organizatiei sunt similare cu cele ale unui mariaj asupra calitatii vietei intr-o familie! Un parteneriat de calitate inseamna ca actionarii au agreat un mod de lucru intre ei si cu CEO-ul organizatiei lor, mod de lucru pe care il respecta sau ca CEO-ul are agreat un mod de lucru, cu echipa sa executiva – si pe care il respecta. Intr-o famile, atunci cand este agreat cine din cuplu raspunde, de exemplu – de cresterea unei atitudini de responsabilitate personala la copii sau de finantele familiei – si sunt lucruri care se respecta, sunt mai mari sansele ca aceste lucruri sa se intample. In business – un parteneriat de calitate ofera CEO-ului sau echipei executive spatiul necesar sa-si puna in practica strategia, sa invete din greseli, sa creasca indivizi care sa poate prelua pozitii de conducere atunci cand va fi nevoie.

Cum ai putea fi un partener mai bun, oricare ar fi rolul pe care il joci in aliantele tale? Care sunt lucrurile pe care le faci bine in actualele parteneriate? Ce ai putea face diferit? Ce incearca partenerul tau (manager, subordonat, antrenor, sot/sotie, furnizor, client, etc) sa-ti transmita prin reactiile pe care nu le intelegi? Sunt intrebari care ne ajuta sa crestem si sa avem o contributie tot mai buna. Vrei sa fii un partener mai bun – construieste-ti ocazii si ofera-ti spatiul potrivit pentru a te cunoaste mai bine, fii responsabil pentru propria dezvoltare, invata continuu sa colaborezi cu oameni diferiti si cu calitati diferite!

In forma unui scurt interviu il puteti gasi si pe Bloombiz: http://www.bloombiz.ro/cariere/partenerul-de-afaceri-cand-alegerea-este-egala-cu-profitul_1492006

Interviu in wall-street.ro: cum te ajuta in cariera sa fii membru intr-o asociatie studenteasca (AIESEC in cazul meu)

Fara nici o indoiala – daca nu as fi fost in AIESEC nu as fi fondat compania de training Human Invest, unde primii mei colegi au fost tot fosti aiesec-eri. Mai mult decat atat, intreaga cultura a companiei, misiunea si modelul de business cu care lucram, au la baza multe din lucrurile pe care le-am invatat in cei cinci ani ai mei in AIESEC, intre 1991 – 1996. In AIESEC am invatat sa ma asigur ca prin ceea ce facem in business oferim lucruri relevante pentru societate. Perioada petrecuta in in organizatie – a fost similara cu un stagiu de practica de 5 ani in orice mare organizatie internationala: ai de facut planuri anuale, sa atingi obiective financiare ambitioase, sa conduci echipe si proiecte ale mai multor comitete locale, sa gasesti solutii sub presiune la probleme care par fara iesire, sa pregatesti si facilitezi conferinte de management la care participau cateva sute de persoane, sa lucrezi – cautand mereu sa maximizezi impactul pozitiv al proiectelor pentru societate.

Voluntariatul, mai ales in perioada adolescentei si studentiei, este o excelenta ocazie sa te cunosti mai bine, sa-ti dezvolti abilitati interpersonale si tehnice, sa cunosti lumea si foarte multi oameni interesanti din tari diferite, sa afli ce profesie ti se potriveste, sa-ti dezvolti o atitudine de responsabilitate – fata de tine, in primul rand. Desigur, asta cerea 12 – 16 ore de munca de obicei, si de mai multe ori de cat si-ar putea inchipui multi, 24 de ore de munca/zi! Dar varsta studentiei e una plina de energie si odata terminata facultatea (aveam 23 de ani atunci) simteam deja ca am ceva vechime in munca si ma jucasem destul de serios “de-a managementul”!

Poate cel mai important lucru pe care l-am invatat in AIESEC a fost rolul proceselor de educatie intr-o organizatie si in societate. Iar educatia este un lucru care nu trebuie asteptat de la cei care conduc, ci trebuie sa apara intre membrii comunitatii, care se implica pe rand si isi creaza reciproc spatiul necesar ca fiecare sa invete in propriul ritm si propriul stil. Tot aici am invatat ca dezvoltarea continua este responsabilitatea fiecaruia dintre noi – nu a angajatorului, nu a statului. Cate lucruri se pot castiga, in business sau in administratia de stat, daca – de exemplu, proiectele s-ar termina cu intalniri in care membri echipei de proiect (nu obligati de sefi sau de o procedura a sistemului) isi pun intrebari de genul: “Ce am facut bine – ca si echipa? Ce am putea face diferit in viitor – individual sau in echipa, ca sa avem un impact si mai mare? Ce lectii am invatat? Ce am aflat despre mine de-a lungul acestui proiect?”. Sunt astfel de procese esentiale pentru o cultura a educatiei, lucruri pe care le-am invatat ca si membru in AIESEC, pe care le folosim in compania noastra si pe care incercam sa le transmitem acum, mai departe.

Cred ca voluntariatul – in orice forma a lui, la orice varsta si in orice organizatie ar fi facut (cu atat mai mult in business), ar putea fi un mijloc excelent prin care fiecare din noi sa creasca si sa cotribuie in acelasi timp la comunitatea in care traieste!

Intregul articol al lui Liviu Florea si cu interviuri luate altor fosti membri ai unor organizatii studentesti, in acest link:

http://www.wall-street.ro/slideshow/Careers/105103/Cum-te-ajuta-in-cariera-sa-fii-membru-intr-o-asociatie-studenteasca/2/Fabrica-de-antreprenori.html#slide_title

Si daca am face lucrurile invers fata de cum le-am facut in ultimul timp? Ce lucruri ai face exact invers ca sa devii mai responsabil cu tine, cu cei de langa tine si fata de intreaga societate?

In majoritatea celor 20 de ani de dupa revolutie, inertia modului in care am crescut pana in ’89, ne-a facut pe multi dintre noi sa cerem si sa avem pretentia sa primim tot felul de lucruri de la stat sau de la ceea ce consideram a fi autoritate. Acest lucru nu s-a schimbat prea mult nici acum: asteptam mai multe locuri de munca, asteptam mai multa curatenie si mai mult bun simt in jur, asteptam guvernul si presedintele sa scoata economia tarii din criza, asteptam ca primaria sa organizeze petreceri publice de revelion. Asteptam astfel ca altcineva sa sa aiba grija de felul in care ne simtim, ne dezvoltam, crestem si progresam.

Incet-incet – aceeasi atitudine am avut-o fata de angajator: asteptam ca organizatia in care lucram sa ne ofere un salariu mai mare, o motivatie mai ridicata, instruire sau sa ne spuna ce sa facem. Asteptam de la angajator sa ne faca mai satisfacuti de munca pe care o facem, asteptam sa ne faca mai performanti, asteptam sa ne faca sa colaboram mai mult intre noi, asteptam sa ne arate solutiile la toate problemele pe care le aveam sau le vom avea!

Nu prea am ajuns departe cu mentalitatea asta: productivitatea este la un nivel foarte mic, stresul la un nivel foarte mare, armonia sociala si nivelul de colaborare in companii – tot mai mici. Iar pentru ca nu ne-au rasfatat asa cum credeam ca meritam sau pentru ca nu am primit atentia pe care voiam sa o atragem, cel mai simplu este sa nu mai recunoastem autoritatea. Cum arata piesa de teatru? Cautam sa stam in preajma a ceea ce ar putea fi “autoritate”, ca sa avem pe cineva la indemana pe care sa dam vina pentru incapacitatea proprie de a face progrese. Si este un sport la care ne pricepem foarte bine – poate cel mai bun joc pe care stim sa-l jucam: cautam sa distragem atentia de la cine suntem, ca apoi sa aratam cu degetul ca vinovatul este in alta parte!

In acelasi timp ramanem insa, fara macar sa ne dam seama, fara mentori, fara sisteme sanatoase de valori, fara lideri cu rol de dascali – prea orgoliosi si vanitosi (tematori si nesiguri pe noi insine, totodata) ca sa recunoastem ce probleme avem cu adevarat si sa cerem ajutorul de la colegi, vecini, prieteni, cu o mare lipsa de respect pentru regulile si legile pe care tot noi le facem. Iar viitorul poate fi usor prezis daca lucrurile continua asa.

Si daca am face lucrurile invers fata de cum le-am facut in ultimul timp?

Daca am incepe sa ne acceptam cine suntem si sa ne cunoastem mai bine, intelegandu-ne mai bine propria istorie – reconectandu-ne si continuand lucrurile bune facute de eroii nostri, nu ai altora? Daca am incepe sa fim mai preocupati de cine ne dorim personal sa devenim – aratand respect celor carora imbratiseaza valorile pe care dorim sa le urmam, cerandu-le sa ne fie prin preajma atunci cand crestem si auzind cu adevarat mesajele pe care vor sa ni le transmita – profitand de prezenta lor pentru a face eforturi reale de a ne dezvolta, fara rasfaturi prin care sa aratam cat de inteligenti suntem sau pentru a atrage atentia?

Daca am incepe sa fim mai responsabili cu timpul pe care il avem – folosindu-l mai mult pentru reflectie, meditatie, sport, invatare – lucrand constant la modul in care ne maturizam? Daca am inceta sa nu mai gasim in stat, angajator sau in profesor – principalii responsabili pentru esecurile noastre si lipsa noastra de motivatie, de implicare? Daca am cauta cu adevarat cum sa ne castigam spatiul de crestere si libertatea pentru a deveni cine dorim sa fim in compania in care deja suntem, ironizand vremurile in care credeam ca “iarba vecinului e mai frumoasa”, vrand doar sa ne infruptam din ea cat mai repede, fara efort, pana cand aparea una care parea mai frumoasa si luam jocul de la capat?

Ce lucruri ai face exact invers – ca sa devii un cetatean, angajat, student, client, sot, fiu – mai responsabil?

Model de management – clubul de fotbal Barcelona: „The Catalan kings | The Economist”

http://www.economist.com/node/18709691?story_id=18709691&fsrc=nlw%7Chig%7C05-19-2011%7Ceditors_highlights

Ce inseamna diferentele dintre generatii? Ce putem invata unii de la altii? Seara a fost dedicata comunitatii Human Invest

A fost o seara faina – si am mai aflat si eu ceva nou despre mine si despre mai tinerii mei colegi!

Ce crede generatia Y, ca 1) facem (gen X) bine: avem determinare, focus si disciplina. 2) Ce am putea invata de la gen Y: sa ne punem mai multe intrebari, sa cautam si alte solutii, decat cele care vin din caile batatorite. Ce crede generatia X ca 1) face bine generatia Y: isi pune mai devreme intrebari despre insemnatatea muncii, colaboreaza si se asociaza mai usor. 2) Ce ar putea invata generatia Y de la generatia X: sa treaca mai repede de la vise la actiune, sa fie mai determinati si mai selectivi cu oportunitatile din jur. Alte idei: daca am asculta mai mult generatia Y si ni i-am apropia, am putea sa-i pregatim sa fie, la randul lor, lideri mai buni pentru generatiile care vor urma, decat le-a fost lor lider, generatia X. Alte idei: generatia Y si-ar accelera puterea de influenta in societate si in organizatii, daca ar descoperi cum sa-si castige dreptul si sa obtina propria „groapa de nisip”, unde sa pregateasca macheta si proiectul noii societati si a noilor organizatii.