Articolele Mele (o invitatie la conversatii si dezbateri)

Posts Tagged ‘Leadership

Scurta recenzie a cartii lui Ken Blanchard „Conducerea la un nivel superior”

leave a comment »

“In graba de a arata la fel ca vecinii lor din Vest, românii au trecut prea repede de la Mobre la Maserati, de la Cico la Campari Orange, de la Marasesti la Parliament Reserve. Zidurile au cazut, usile s-au deschis, banii au dat navala. Dar putini erau pregatiti pentru asta. Cei mai multi au copiat ceea ce au vazut in Vest, nu ceea ce era cu adevarat acolo. Da, România este un orfan, o tara care a crescut fara parinti. A privit la altii pentru a invata cum sa se comporte, ce sa faca, ce sa poarte – pina si in ce culori sa-si picteze vechea casa. Iar acum e inca la virsta adolescentei. Dar tocmai de aceea e vesel aici. Adolescenta e o virsta minunata si se poate sfarsi cu bine, daca exista mentori adulti si lideri exemplari, care pot pune lucrurile pe directia cea buna si ii pot invata pe tineri cum functioneaza lumea. Mi-e teama ca sint prea putine astfel de modele astazi, dar sunt sigur ca intr-o zi vor fi mai multi.” Jurnalistul american Peter Frank, ELLE Man

Vremurile pe care le traim acum au valoarea lor – ne dau posibilitatea sa facem o schimbare de paradigma. Orice proces de inovare si innoire – fie la nivel individual, fie la nivel de organizatie sau societate, pleaca mereu de la “pasii de baza”: un sportiv-campion de exemplu, daca doreste sa-si depaseasca propriile recorduri investeste enorm in a-si analiza cele mai detaliate procese care l-au facut sa devina cine este. Alege apoi unul dintre ele (care poate fi perceput nesemnificativ de amatori – cum ar fi perioada de antrenament dintre doua competitii majore ) si face o schimbare permanenta in acesta zona. Intreaga filozofie a lui Ken Blanchard ne tine cu picioarele pe pamant, in realitatea practica, si ii invita pe cei care vor sa-si dezvolte maestria sa faca tot mai bine “pasii de baza”. Iar cartea “Leading at a Higher Level” reflecta cum nu se poate mai bine aceasta invitatie.

Fie ca esti preocupat de “self leadership”, de “one-on-one” sau “team leadership”, capitolele acestei carti si autorii lor (aceiasi ai programelor de curs corespunzatoare), ofera cititorului o prezentare simpla si concisa a metodelor practice si a proceselor pe care fiecare le poate utiliza in mediul in care lucreaza si traieste. Fiind unul dintre cei care a facilitat in sala majoritatea sesiunilor care folosesc aceste instrumente, profit de ocazie pentru a va dezvalui cateva din secretele care se afla intre randurile scrise in carte.

Daca esti interesat de “self leadership” vei descoperi trei abilitati fundamentale, indispensabile celor are vor sa-si conduca procesul de dezvoltare. Fiecare dintre noi are convingeri care ii limiteaza progresul, suntem putini constienti de sursele personale ale puterii, si – de cele mai multe ori, nu stim cum sa cerem ajutorul pentru a evolua. Intregul capitol explica de ce aceste abilitati sunt importante si cum sa le pui in practica daca vrei sa-ti asumi responsabilitatea pentru propria dezvoltare si sa-ti cresti performanta individuala.

Daca esti interesat de “one-on-one leadership ai putea fi familiarizat cu programul “Leadership Situational® II”, recunoscut in intreaga lume. Putini insa din cei care nu s-au format prin acest program stiu cum sa aplice o abilitate manageriala de baza – “Parteneriatul pentru Performanta®”, sau cu alte cuvinte, cum sa contracteze si sa utilizeze stilul de management potrivit nevoilor celor pe care ii supervizeaza. Este competenta care asigura, asemeni ambreiajului,  procesul de “cuplare” si “decuplare” in relatia manager-subordonat, si folosirea optima a “motorului” – adica a potentialului, a competentei si angajamentului subordonatului pentru obiectivele pe care si le-a propus, cu scopul de a-i creste autonomia, responsabilitatea si performanta.

Daca esti interesat sa cresti autonomia si performanta echipei tale, sa-i dezvolti procesele si interfetele de lucru – asemeni celor ale unei echipe de baschet de exemplu, s-ar putea sa fii atras de capitolul referitor la “team leadership”. Folosind acelasi cadru de referinta (situational) – descoperi cum poti construi pas-cu-pas, dezvolta si intretine un stil delegativ de lucru cu echipa, in ansamblul ei: asemeni echipei de baschet de care vorbeam mai devreme, cum sa ajunga sa ia singura decizii sau sa-si imbunatateasca scorul in timpul “jocului”, fara prezenta “antrenorului” pe teren.

Iar daca vrei sa profiti de cat mai bine de timpul de reflectie pe care ti-l acorzi si sa-ti raspunzi la intrebari care incep sa apara precum – “cine sunt?”, “catre ce ma indrept?”, “ce potential nefolosit am?”, “ce-as putea sa fac diferit?” sau “care imi sunt valorile si cum sa le fac simtite pentru cei din jur” sigur vei fi interesat de capitolul care te ajuta sa-ti construiesti si sa te tii de un plan de re-innoire individuala. Gasesc exact aceleasi intrebari la mine si la multi dintre prietenii mei, cu totii in jurul varstei de 40 de ani, cu pozitii importante in managementul superior a unor organizatii mari din tara sau strainatate. Daca esti si in momentul in care simti ca iti incepi a doua parte a vietii – incerci sa afli ce lasi in urma, ce iei mai departe sau ce ai putea schimba, te invit la lectura acestui capitol.

Intreaga carte aduna la un loc spiritul si viziunea lui Ken Blanchard asupra a ceea ce poate fi un loc de munca care sa mobilizeze energiile, potentialul si ambitiile indivizilor! Citind-o mai intai, dezvoltandu-ti apoi, practic, copetentele manageriale, este un mod excelent de a-ti continua cresterea ta ca si lider.

Mai multe despre editia romaneasca a cartii „Leading at a Higher Level„: http://meteorbusiness.ro/carti-798-Conducerea_la_un_nivel_superior.php 

Reclame

Written by Viorel Panaite

februarie 14, 2012 at 10:25 am

Perfectionismul, “ucigasul invizibil” – o atitudine care distruge moralul oamenilor si risipeste energiile si asa slabe dintr-o organizatie

leave a comment »

Am scris acest articol in urma programelor de dezvoltare a competentelor de leadership in care am fost implicat in 2009 – 2010, atat in companii antreprenoriale, cat si in corporatii multinationale, si in care multi dintre participanti au fost surprinsi sa descopere o masura distructiva a convingerilor lor perfectioniste. Dezbaterile si activitatile din aceste programe au adus o dorinta de imbunatatire a eficientei manageriale, surprizatoare chiar si la cei  mai cinici dintre participanti!

Managerii perfectionisti vor sa adauge prea multa valoare: fie din teama de esec, fie ca isi stabilesc standarde de performanta nerealist de inalte – ei sunt permanent nemultumiti si neingaduitori fata de ei insisi (chiar si de realizarile lor cele mai bune!) si cu atat mai mult, nu apreciaza progresele facute de echipele si indivizii pe care ii conduc!

Consecinta: muncesc din greu sa-si demonstreze competenta, supervizeaza toate aspectele unui proiect si, fiind intransigenti, solicita frecvent refacerea lucrarilor generand multe ore suplimentare. Sunt greu de abordat, stresati, izolati emotional si descurajeaza initiativele celorlalti, implicandu-se personal in majoritatea sarcinilor! Peter Drucker defineste excelent, ceea ce eu as numi “culmea perfectionsimului”: “Nothing is so useless as doing efficiently that which should not be done at all„!

La inceputul lui 2009 scriam intr-un articol ca o serie de transformari profunde, inerente intr-o perioada de criza, scad moralul si motivatia oamenilor, indiferent de pozitia, rangul sau statutul lor. Cu cat mai subrede erau inainte increderea, moralul si motivatia, cu atat mai accelerate vor fi efectele de distrugere de mai jos:

  • Indivizii devin mai nesiguri si mai putin increzatori in capacitatea lor de a livra rezultatele care se asteapta de la ei;
  • Ei simt ca nu au suficiente resurse sau nu au sprijinul de care cred ca ar avea nevoie;
  • Se gandesc mai mult si mai frecvent la ceea ce personal ar putea pierde, mai degraba decat la ce ar putea realiza;
  • Se simt singuri, fara ajutor si ca “sunt pe cont propriu”, chiar si daca altii trec prin aceleasi momente dificile;
  • Isi rationalizeaza energia si nu vad dificultatile ca pe niste noi provocari de a-si intari abilitatile, ci mai degraba obstacole majore si imposibil de trecut;
  • Rezultatele pozitive trec rapid neobservate;

Ce impact va imaginati ca are un manager perfectionist, asa cum este descris mai sus, asupra unei astfel de echipe obosite, demoralizate si care a incetat sa mai spere ca lucrurile se vor ameliora? Ce sanse are acesta sa recastige implicarea si angajamentul oamenilor, sa le fructifice creativitatea si dorinta de a contribui, sa coaguleze energia echipei, sa creasca autonomia si increderea indivizilor? Aproape niciuna, nu-i asa? Ce impact are acest manager la insanatosirea proceselor de conducere din organizatia (comunitatea) in care traieste si la cresterea vitalitatii retelelor ei sociale – dimensiuni cruciale pentru refacerea eficientei operationale a unei companii? Doar unul distructiv, nu?

Mi-au trebuit cativa ani sa inteleg ca “mai putin” inseamna de fapt “mai mult”, iar “mai mult”, inseamna “mai putin”. Cu atat mai potrivit in aceste perioade dificile! Tot Peter Drucker spunea: „Most leaders don’t need to learn what to do. They need to learn what to stop.”

Iata cateva idei care s-ar putea sa-i ajute pe managerii perfectionisti:

  1. Cautati sa aflati daca masura perfectionismului vostru este una constructiva sau una distructiva. Exista nenumarate modalitati de a evalua acest lucru.
  2. Acceptati dimensiunea daunatoare a perfectionismului: acesta distruge calitatea relatiilor, ucide proactivitatea si creativitatea, franeaza aparitia semnelor de progres si preocuparea pentru a invata continuu, descurajeaza indivizii;
  3. Constientizati-va conversatiile in care vreti sa aduceti mai multa valoare la un “input” al unuii coleg/subordonat si abtineti-va sa contribuiti, daca nu vi s-a cerut in mod explicit acest lucru: ideea interlocutorului nu va mai fi a sa – ea a fost imbunatatita cu maxim 5%, dar s-a pierdut aproape 50% din angajamentul acestuia de a o finaliza.
  4. Cautati oportunitati cat mai frecvente (sedinte, sesiuni de lucru de grup, intalniri formale sau informale unu-la-unu) de a genera conversatii de genul: “Care sunt lucrurile pe care le faci/facem bine? Ce ai / am putea face diferit? Ce lectii ai / am invatat din asta?”
  5. Incepeti cu lucruri simple si practice: diversificati obiceiuri banale (precum drumul pe care ajungeti la birou, ceea ce mancati, locurile unde mancati, felul in care va imbracati, oamenii cu care va intalniti, felul in care va petreceti serile, ceea ce cititi, etc); stabiliti-va obiective realiste, in termen de “minim”: cum ar putea arata nivelul minim al acestor obiective, astfel incat sa creeze atat sentimentul de satisfactie, cat si de progres?

Pentru inca 10 minute va puteti relaxa cu secvente din cateva interviuri cu actorul Will Smith, care subliniaza excelent diferenta dintre perfectionism si procesul de perfectionare continua!

Written by Viorel Panaite

mai 30, 2010 at 4:20 pm

Epopeea Human Invest din 2009! Cum ne-a crescut si ne-a facut mai puternici cel mai dificil dintre ani!

with one comment

Cine isi putea imagina in decembrie 2008 toate transformarile companiei din anul care a trecut? Cine isi putea imagina experientele (frumoase si urate) prin care am trecut cu totii, in cel mai anevoios an? 2009 a fost anul care ne-a maturizat mai mult decat oricare altul. A fost anul in care ne-am cunoscut mai bine si mai profund pe noi insine, am vazut ce conteaza cu adevarat pentru fiecare, am cazut si am invatat sa ne ridicam! A fost anul in care, ceea ce intrezaream a deveni Human Invest in 2011 – 2012, o organizatie tip retea, o comunitate, construita in jurul unui “hub” si coordonata de acesta, s-a intamplat in doar 9 luni de zile!

Primele 5 luni din 2009 au fost foarte grele. Am cheltuit in aceasta perioada aproape toata agoniseala din 2008. Nu facusem nicio schimbare radicala, iar energia, increderea si speranta dispareau incet, dar sigur. Multe proiecte se amanau, altele se anulau si nimeni nu putea sa prevada ce va aduce urmatoarea saptamana. Eram blocati intr-un sistem invechit si greoi de luare a deciziilor, nu stiam de unde sa mai reducem costurile – eram confuzi intr-un labirint din care nu stiam cum sa iesim. Majoritatea initiativelor se impotmoleau dupa cativa pasi. Entuziasmul din jurul unei idei se ducea la pamant la primele dificultati.

Si totusi, uitand-ma acum in urma, doua dintre proiectele interne au contat in aceste 5 luni mai mult decat s-ar astepta cineva. Am luat decizia sa reamenajam un spatiu din interiorul firmei pentru a putea tine acolo sesiunile noastre “open” si alte cursuri sau sedinte. Intalnirile de lucru ale celor care se ocupau de acest proiect, aerul proaspat si energia aduse de activitatile de curatenie si decorare in care ne-am implicat cu totii, aparitia a tot mai multi oameni din exteriorul companiei – au fost o bula de oxigen cu care am ajuns in luna mai. Tot in aceste luni isi are originea si proiectul de azi al Alexandrei – numit codat “comunitati” – cea de-a doua initiativa care ne-a tinut mintea vie in primavara lui 2009.

Nu stiam insa ca urma perioada cea mai grea. Trei dintre colegii nostri au aflat ca nu vor mai avea salarii fixe – adica erau concediati, dobandind statutul de colaborator. Cei care au mai lucrat in companii mici, antreprenoriale, stiu cat de dificil este sa-ti pastrezi relatiile de prietenie in astfel de situatii. Richard, asociatul meu, s-a implicat incepand din iunie, intr-un proiect finantat din bani europeni, care se desfasura in mai multe orase din tara, pe o perioada de doua luni: iunie si iulie. Am decis cu Richard ca ma voi ocupa singur pana la finalul anului de managementul companiei, consultandu-l daca simteam nevoia. Stiam ca perioada de vara urma sa fie critica: le spuneam tuturor, prieteni, clienti, colegi, ca la final de 2009, vom fi ori la bal, ori la spital!

In lunile iunie – iulie am inceput sa ridic fruntea sus, in urma unor intalniri cu cei din staff-ul de suport (cu totii imi sunt adevarati prieteni si stiau situatia dificila in care ne aflam): i-am intrebat cine este dispus sa ramana si sa faca pentru companie munca voluntara pana la finalul anului (ceea ce le asiguram totusi, nu putea fi deloc numit un venit decent), fara sa le garantez ca 2010 va aduce vreo imbunatatire. Reactiile lor m-au miscat profund si am inteles atunci cat de mult inseamna sa stii ca te bazezi cu adevarat pe cei din jur, cand esti puternic incercat. Decizia lor de a ramane in conditiile pe care si le permitea firma, a fost unul din momentele cheie ale anului trecut. Am renuntat si eu la cea mai mare parte din venitul meu si mi-am luat in urmatoarele luni un salariu atat cat ofeream oricarui angajat al firmei. A fost momentul in care am inceput sa lucram impreuna la desenarea si construirea unui nou model de business care trebuia sa fie operational, cel mai tarziu in octombrie si sa aiba capacitatea de a transforma intreaga companie, asigurandu-i astfel trecerea intr-o noua etapa de dezvoltare. In acelasi timp, “pe front”, colegii mei consultanti si cu mine, faceam eforturi mari, fara progrese sau vreun semn vizibil la acea data, pentru ca din luna septembrie sa demareze proiectele care se tot amanau. Pe ei, cei mai vechi din firma, i-am anuntat in luna august ca nu vor mai primi din septembrie decat un salariu fix mic, nesemnificativ, pana la finalul anului – si fiecare trebuie sa reziste din economiile pe care le avea si sa-si amane o parte substantiala din cat trebuiau sa incasezeatat din lunile precedente, cat si din 2008.

Si intr-o zi noroasa si umeda de august, stand la un mic-dejun tarziu cu colegul si prietenul meu Bogdan, i-a sunat telefonul. Eram anuntati ca proiectul pe care il asteptam cu totii, care se tot amanase, in care nimeni nu mai credea si, totodata, unul din cele mai mari programe de training din Romania in 2009 (dar si cel mai mare al firmei de pana la acea vreme), trebuia sa inceapa in cel mult o luna! Era proiectul la care Bogdan muncise aproape un an intreg. Nu credeam ca este real! As fi vrut sa fiu in birou cand si cei de acolo au aflat vestea! A fost momentul care a readus la viata organizatia si care ne-a permis sa vedem cu alti ochi viitorul firmei! Am sunat mobilizarea, fiind instiintati de catre client ca orice pas gresit ar putea insemna anularea contractului. Pregatirile s-au facut riguros, atent, intr-o cadenta perfecta, dar sub o presiune enorma: o echipa permanenta de 14 facilitatori cu experienta s-a dedicat acestui proiect de anvergura, care se va finaliza in vara acestui an. Odata cu toamna au aparut alte vesti bune: pentru alte cateva contracte importante trebuiau pregatite calendarele de implementare (inclusiv pentru 2010), iar noua ecuatie de business si noul model de business construite in vara isi faceau deja simite efectele “vindecatoare” si revigorante! Vedeam deja o agilitate mai mare a organizatiei, eficienta operationala ridicata si profitabilitate crescuta.

Uitandu-ma acum inainte, anul 2010 ar putea fi unul de exceptie, ajungand la nivelul lui 2008! Eforturile tuturor de anul trecut si schimbarile facute in companie, au transformat si intarit echipa cum nu ma asteptam! Rezultatele proiectului care ne-a salvat in toamna sunt chiar si peste asteptarile noastre, si ajung la noi ecouri excelente de la client! Noi proiecte majore, de anvergura isi asteapta acum implementarea, alte proiecte se intrevad deja la orizont, iar echipa este in continua crestere. Anul trecut, am reusit sa strangem in jurul nostru peste 25 de consultanti, traineri, facilitatori si coach, dintre cei mai buni din Romania, colegi adevarati, care nu sunt doar mercenari in proiectele companiei, ci formeaza o comunitate faina, activa, diversa, responsabila. Fiecare se implica acum in proiectele pentru care este cel mai bine pregatit, in procesele de invatare care il pasioneaza sau in cele interne de imbunatatire la care doreste sa contribuie!

Le multumesc tuturor care au crezut in valorile companiei si in viitorul ei (fie ca lucreaza acum in alte organizatii sau in Human Invest), pentru loialitatea si responsabilitatea pe care le au fata de companie si de colegii de echipa!

PS: Fotografia de mai sus este coperta DVD a filmului „The Endurance – Shackleton’s Legendary Antarctic Expedition” – o extraordinara experienta de supravietuire, cu care cred ca s-a asemanat atat de mult aventura Human Invest in 2009!

PS: Am scris acest articol la inceputul lui martie si l-am dat prin firma la citit. Unul din colegii mei, mi-a sugerat urmatorul titlu, dupa ce l-a citit: „Noi nu murim. Ajungem in „iad” si ne regrupam.”

Written by Viorel Panaite

aprilie 5, 2010 at 7:28 pm

Curajul in business si in viata – asa cum il inteleg eu!

with 2 comments

Cum ati defini curajul in afaceri/cariera?

In jurul tau nu lipsesc ocaziile de a deveni erou” – este indemnul care l-a facut pe jurnalistul de biblioteca Ed Malone sa se transforme intr-un aventurier si sa-si incerce norocul in expeditia profesorului Challenger, pentru a-si impresiona iubita (The Lost World, Sir Arthur Conan Doyle).

In original si in foto, una din replicile mele preferate: „There are heroisms all round us waiting to be done. It’s for men to do them, and for women to reserve their love as a reward for such men”, Gladys to Ed Malone. From „The Lost World”, Sir Arthur Conan Doyle.

Pentru mine, atat curajul in afaceri, cat si cel in cariera, inseamna sa stii sa profiti de ocaziile din jurul tau, de esecuri si de reusite – pentru a te cunoaste, sa stii sa profiti de oportunitati pentru a avea o contributie cu semnificatie. Fie in cariera, fie in afaceri, curaj inseamna pentru mine sa-ti asumi responsabilitatea pentru dezvoltarea altora, curaj inseamna sa-ti recunosti greselile sau sa accepti costurile transformarii si evolutiei personale sau a companiei tale. Asa cum a facut Neo la invitatia lui Morpheus de a alege intre pastila albastra si cea rosie, in filmul Matrix – curaj inseamna sa iei “pastila rosie”, stiind ca apoi e posibil sa descoperi ca tot ceea ce credeai ca e real, este de fapt fictiune. Curaj inseamna sa accepti incertitudinile, momentele de solitudine cu propriile intrebari care mai degraba iti creaza confuzie decat claritate, sa-ti accepti frica, sa calci cu speranta acolo unde nu stii daca exista un punct de sprijin. Curaj inseamna sa te antrenezi pentru a putea renunta la ceea ce iti este frica sa pierzi.

Cred ca dovada curajului suprem, in business sau in cariera, este renuntarea la a opune rezistenta si acceptarea procesului natural, dureros si anevoios de metamorfoza in dezvoltarea oricari companii sau oricarei persoane. “In the change from being a caterpillar to becoming a butterfly, you’re nothing more than a yellow, gooey sticky mess.” (autor necunoscut). Curajul maturizeaza si maturizarea da curaj. “Life shrinks or expands in proportion to one’s courage”, este motto-ul de pe frontispiciul blog-ului unei prietene.

Curaj inseamna sa-i spui onest unui angajat de-al tau, fie ca-i esti manager sau esti antreprenor, ca nu stii ce urmeaza sa se intample cu viitorul companiei, atunci cand esti confuz, si sa-i ceri ajutorul si sprijinul in gasirea unor solutii. Sa-i spui ca lucrurile stau prost in prezent si e posibil sa stea si mai prost in viitor – daca nu se schimba nimic. Sau sa-i spui acestuia “am gresit”, atunci cand este cazul. Sau sa-i spui unui client ca proiectul pe care ti-l solicita, nu inseamna decat risipa si bani aruncati pe fereastra si sa refuzi sa te implici. Curaj inseamna sa pui singur dinamita companiei tale si intregului model de business cand acesta s-a invechit (e valabil si pentru cariera!), sa apesi cu incredere pe buton (fara sa stii ce se va intampla), sa aduni ce a ramas si, cu multa munca, sa construiesti ceva nou, surprinzator de solid, ceva la care nimeni nu gandea c-ar putea functiona, care sa castige respectul si sa-i inspire pe cei din jur.

Care credeti ca ar fi proportia ideala curaj/prudenta pentru reusita in afaceri/cariera? Prea mult curaj strica?

Nu cred ca trebuie sa existe (si nici nu cred ca exista) o proportie ideala intre curaj si prudenta, pentru ca fiecare organizatie sau persoana, ar trebui sa aiba propria definitie a succesului in afaceri, viata si cariera!

Ceea ce am vazut in jur este ca aproape intotdeauna organizatiile sau indivizii curajosi au lasat amintiri memorabile si au devenit modele de urmat. Acestia au incurajat exceptiile si nu conformismul si conventionalismul. Cei curajosi – organizatii si oameni, au avut mereu mai mult de castigat decat de pierdut! In filozofia mea insa, mai degraba “prea multa” prudenta strica …. !!

Considerati ca un antreprenor trebuie sa fie mai curajos decat un manager? De ce?

Un antreprenor – fiind prin definitie un aventurier, are un spirit de jucator mai puternic decat o persoana care este salariata – fie ca este manager sau nu. Ma refer aici nu la cei care sunt pe cont propriu pentru ca nu-si gasesc un loc de munca. Pe de alta parte, pe mine m-ar bucura sa vad printre angajati un spirit antreprenorial de 10 ori mai mare decat cel care exista in prezent in multe din organizatiile din Romania. Fie ca sunt companii private sau institutii guvernamentale, fie ca sunt companii locale sau multinationale, exista nenumarate ocazii de a contribui, de a inova, de a te oferi voluntar, de a avea initiative pentru a creste semnificatia muncii, de a propune si conduce proiecte care sa imbunateasca procesele de business si mediul de lucru al celor din jur – si cele mai multe astfel de proiecte n-ar cere resurse financiare pe care companiile sa nu si le poata permite!

Written by Viorel Panaite

martie 6, 2010 at 3:29 pm

Publicat în Human Invest

Tagged with , ,

Leadership in marketing sportiv: Mihai Negut, Managing Partner, 4All Sports & Entertainment

with 6 comments

Prieteni de valoare

Cred ca sunt putine lucruri care s-ar potrivi mai bine cu Mihai decat compania 4All Sports & Entertainment, pe care a construit-o impreuna cu partenerul sau Gigi Login! Cu o personalitate puternic independenta, plin de umor si cu spirit de aventura, Mihai stie cum nu se poate mai bine sa-si puna la fundatia companiei sale relatii de calitate si solide pe termen lung! Ori de cate ori ma vad cu el, are o noua poveste captivanta, in primul rand prin stilul sau de a o spune! Iata cateva din proiectele sale!

Mihai – ai ales un domeniu de pionierat cu compania in care esti partener!! Desi se spune ca toata lumea se pricepe la … sport si la marketing! Deci toata lumea ar putea face ce faceti voi, marketing sportiv? Sau lucrurile nu stau chiar asa? Ce este special in ceea ce faceti voi?

Ai putea spune ca toata lumea se pricepe la sport si marketing. Poate si pentru ca par a fi niste domenii foarte la indemana, dar unde iti poti prinde urechile la fel de usor dintr-un singur motiv: marketingul, la fel ca si sportul, iti cer investitii pe termen lung, strategie si rezultate.

In Romania, la ora actuala nu putem discuta de marketing sportiv pentru ca atunci ar trebui sa discutam de ceva mai mult decat niste campanii de marketing relationate cu sportul. Ceea ce facem noi se numeste pioneriat, in adevaratul sens al cuvantului. Motivul este unul foarte simplu. Discutia despre marketing sportiv incepe in clipa in care ai niste parteneri care inteleg fenomenul sportiv si valoarea acestuia atunci cand este integrat in marketingul unei companii sau cand este asociat cu imaginea unui brand comercial. Scopul nostru nu este numai de a vinde niste personalitati, niste nume ale sportului ca imagine unor companii sau de a le asocia numele cu anumite evenimente. N-ar avea nici un fel de rezultate pe termen lung. Noi vrem sa livram clientului o strategie, odata cu vedeta respectiva, din care sa aiba ambele parti de castigat cat mai mult pentru ca nu totul consta in a incasa niste bani pe un contract de imagine.

Oricine ar putea face ce faci tu? Ce profil ar trebui sa aiba o persoana care lucreaza in acest domeniu? Cum iti construiesti un nume personal sau al firmei in acest business? Ma gandesc ca nu sunt carti pentru asta!!! Dar ce altceva?

Oricine poate orice, totul e sa vrei ca sa iti raspund pe scurt. Cu totii ne visam cand suntem copii sa ne facem pompieri, piloti de formula 1, aviatori, medici samd. Eu nu m-am visat manager de vedete sportive, dar mi-am dat seama, la un anumit moment ca asta imi place cel mai mult sa fac si ca o pot face foarte bine!

Bineinteles ca a fost si un concurs de imprejurari prin care am ajuns la concluzia asta. Eu am inceput ca agentie de evenimente, postura din care am organizat evenimente cu tematica sportiva iar partenerul meu, Gigi Loghin, a venit cu ideea de „marketing sportiv”. Eu deja aveam experienta lucrului pentru cea mai de succes emisiune sportiva din anii ’90: Procesul Etapei, iar apoi sansa de a contribui semnificativ la Gala Hagi, in 2001, pe vremea cand eram angajat al McCann Ericksson. Au urmat, apoi Gala Sportului Romanesc, in 2003 si cele patru editii ale Serii Campionilor, organizate alaturi de Gica Popescu. Gigi se ocupase de contractul Bergenbier cu FRF, si implicit cu Echipa Nationala de Fotbal, pe vremea cand era angajat al Interbrew, asa ca venea cu o vasta experienta pe partea aceasta. Astfel ca impreuna ne-am gandit ca putem avea succes pe o piata emergenta, in Romania.

Legat de nume, nu poti sa spui ca iti construiesti un nume personal. Este mai degraba o recunoastere a ceea ce tu, impreuna cu echipa ta, realizezi cu succes si cred ca pana acum, am reusit acest lucru. La toate acestea s-au adaugat dorinta noastra de a invata foarte mult, de la cei care fac acest lucru de foarte mult timp si anume agentiile si companiile de marketing sportiv din vestul Europei. Un pas important l-a constituit faptul ca am reusit sa devenim partenerii celei mai importante companii de marketing sportiv din lume: IMG WORLD.

Nu pot sa iti spun ca exista un profil anume pentru acest domeniu. Exista in schimb o calitate fara de care nu poti reusi: rabdarea. Rabdarea de a-ti intelege clientii, de a le explica absolut totul; rabdarea de a-ti construi o relatie foarte puternica cu ei si bazata pe incredere. Cred ca pana acum am reusit din moment ce printre clientii companiei, in cadrul careia sunt partener, se numara: Gheorghe Hagi, Gheorghe Popescu, Dan Petrescu, Cristian Chivu, Razvan Lucescu, Bogdan Lobont si Victor Hanescu.

Cum ati reusit sa convingeti nume mari ale sportului romanesc, precum Hagi, Popescu, Petrescu, Chivu, sa va devina parteneri exclusivi? Cum se cultiva relatiile cu astfel de personalitati?

Asa cum iti spuneam si la intrebarea precedenta, totul e legat de rabdare si de incredere. La noi relatia de business nu incepe cu „cat castig”. Acest lucru vine pe ultimul loc. Ceea ce conteaza este sa ne placa proiectele in care ne implicam alaturi de vedetele noastre si sa avem incredere unii in altii. Daca ei vad ca pot avea incredere si ca rezultatele nu intarzie sa apara, atunci putem sa avem o relatie de lunga durata si de succes, bineinteles.

Relatiile cu vedetele pe care noi le avem sub contract sunt speciale. Ei nu sunt niste companii, nu sunt entitati si nu ii poti trata ca atare. Ei sunt, in primul rand niste foarte buni prieteni, iar aceasta relatie se dezvolta in timp.

Noi credem ca sportul are un impact mare in dezvoltarea unei societati: educa tineri, creaza modele si comunitati, este o platforma pentru construirea de valori, precum etica, respect, responsabilitate, fair-play! Ce s-ar putea face pentru ca sportul sa-si recastige in Romania importanta pe care o are in alte tari?

Sportivii pe care noi ii avem sub contract sunt implicati in proiecte personale sau publice prin care se incearca revitalizarea sportului in Romania. Cele mai clare exemple sunt Gica Hagi si Gica Popescu. Primul dintre ei a infiintat, organizeaza si finanteaza, prin intermediul fundatiei sale, singura competitie fotbalistica, nationala, dedicata copiilor cu varste intre 10-12 ani: „Cupa Hagi”, iar anul acesta a lansat si Academia de Fotbal care ii poarta numele. Pe langa acestea impreuna cu Gica Hagi am lansat si doua dvduri care prezinta cariera sa la echipa nationala si echipele de club, acest lucru fiind o premiera in Romania.

Toate aceste proiecte sunt nascute din dorinta lui de a contribui cat de putin la viitorul Romaniei. Ele sunt rodul experientei pe care Gica Hagi a adunat-o de-a lungul carierei sale si, asa cum ii place lui sa spuna, sunt dovezi ale recunoasterii sale pentru tot ce i-a oferit fotbalul.

Gica Popescu a investit primii bani in Romania in scoala de fotbal care ii poarta numele. A construit-o la Craiova, orasul unde a debutat in fotbalul mare, din dorinta de a le oferi unor copii talentati la fotbal sansa sa se afirme si, poate sa aiba acelasi destin ca si al sau. Apoi, am creat si organizat impreuna cu el, cel mai important eveniment sportiv caritabil din Romania: Seara Campionilor.

In afara de aceste proiecte personale, sportivii nostri sunt implicati, asa cum este cazul lui Hagi, Popescu si Petrescu in campanii de selectie a talentelor: Campania „Vreau sa fiu mare” a celor de la Gillette care promoveaza tocmai aceasta idee a descoperirii unor viitoare talente care sa joace rolul de modele pentru generatiile urmatoare.

Sa amintesc si de faptul ca o parte dintre ei sustin activitatea unor organizatii caritabile internationale, in Romania. Gica Hagi este ambasador al bunavointei pentru UNICEF Romania, iar Gica Popescu, alaturi de Cristi Chivu sunt ambasadori ai SOS Satele Copiilor Romania.

Nu vreau sa intru in discutia cu ce s-ar putea face in Romania pentru o revitalizare a sportului. Pot sa va spun doar ca vedetele pe care le avem sub contract incearca sa faca acest lucru in fiecare zi. V-am dat mai sus cateva exemple si pot sa va mai dau inca unul: Dan Petrescu. Cand nimeni nu a crezut in el si toata lumea a spus ca e imposibil, a demonstrat ca se poate reusi cu multa munca, incredere si pasiune. Toti acesti oameni inspira in fiecare zi nu numai prin ceea ce au fost sau ceea ce reprezinta ci prin actiunile si initiativele lor.

P.S. Discutia de mai sus cu Mihai am avut-o in iunie 2009, la cateva zile dupa ce a fost invitat special la una din serile de leadership ale programului nostru pre-MBA Nextep si a fost publicata atunci in newsletter-ul nostru. Dar mi-am adus aminte de ea cand am primit pe email, in aceste zile, articolul „Hagi, ultimul rege al Europei“: http://www.prosport.ro/sport-life/special/hagi-ultimul-rege-al-europei-5130803

Written by Viorel Panaite

februarie 6, 2010 at 10:41 am

Interviu in Biz: este necesar din 2010 cresterea accentului pe programe de training premium pe leadership?

leave a comment »

De ce considerati ca este necesara din 2010 cresterea accentului pe programe de training super premium pe leadership?

As dori sa spun de la inceput ca un program premium de “leadership development” care ofera valoarea cautata si sustine cu adevarat prioritatile de business ale companiei este mult mai mult decat cateva module a cate 2 zile/an pentru cele 10 – 12 persoane care se afla la un moment dat intr-o sala, chiar daca prin aceleasi program trec cateva sute de manageri ai unei organizatii. Asa ar arata insa doar un bun start, daca experienta de invatare oferita participantilor este una practica si relevanta.

Companiile care vor sa faca cu adevarat din leadership-ul managerilor sai o parghie strategica de business vor trebui sa inteleaga ca modelarea valorilor, construirea unei semnificatii pentru obiectivele de business urmarite, imputernicirea indivizilor si dezvoltarea colaborarii trebuie sa fie procese permanent urmarite intr-o organizatie. Altfel, doar se risipesc resurse: de timp, energie, financiare. Un program premium trebuie sa ofere nu doar o sesiune de curs excelenta, ci si un design pragmatic al unui proces de asistenta in implementarea celor exersate in sala de curs. Fara un proces de implementare asistat, metodele si tehnicile de lucru exersate in sala, nu devin parte integranta din procesele curente de business din companie. Peste 50% din bugetele de training ar trebui indreptate catre faza de asistenta in implementare.

De la primele semne ale crizei a crescut si importanta acordata de companii managementului talentelor si leadershipului? De ce? 

Aproape deloc. Poate chiar din contra – in majoritatea companiilor a scazut! Pentru ca majoritatea companiilor aveau inainte de criza culturi organizationale agresive, care incurajau competitia interna si spiritul de opozitie. Iar organizatiile cu o cultura agresiva, vulnerabila in aceeasi masura, incep sa se maturizeze doar atunci cand se afla cu adevarat “la pamant”. Abia atunci au o sansa sa se transforme – cand se recunosc invinse. Companiile cele mai traumatizate de criza si care s-au si maturizat in acesta perioada, incep insa sa-si puna noi intrebari privind rolul leadership-ului in eficienta proceselor din organizatie, in a asigura vitalitatea sistemului. Acestea sunt cele care au inceput sa dea o importanta mai mare leadership-ului.

Care sunt principalele investitii in dezvoltarea angajatilor pe care le fac actualmente companiile si care sunt beneficiile pe termen lung aduse de acestea? De ce?

Au ramas foarte putine companii care au continuat investitiile in dezvoltarea angajatilor lor in 2009. Dintre acestea multe au fost presate de contextul de business s-o continue. Daca n-ar fi facut-o, le-ar fi mers si mai prost. Cred ca in 2010 vor fi mai multe companii care au invatat „de ce” si „cum” sa aiba un raspuns proactiv si nu reactiv privind astfel de investitii.

Ar fi dificil sa gasim investitii comune in dezvoltarea angajatilor care sunt facute in prezent de toate companiile. Din observatiile noastre insa, educatia de specialitate, care tine de profesia indivizilor, a fost intr-o masura mai mica afectata de deciziile privind reducerea costurilor. Si tind sa cred ca nu a fost eliminata tot din motive reactive si nu a fost mentinuta, in majoritatea cazurilor, din motive proactive.

In acelasi timp, cred ca cele mai sustenabile investitii nu sunt cele pentru dezvoltarea angajatilor, ci cele pentru dezvoltarea comunitatilor, a companiilor ca si sisteme sociale productive: astfel se creaza spatii care sustin si accelereaza dezvoltarea indivizilor, dar au si o componenta economica care asigura viitorul organizatiei. Cred ca aceasta este singura investitie care are beneficii pe termen lung. Doar in acest fel se consolideaza valorile, se gaseste o semnificatie pentru un obiectiv de business sau creste calitatea colaborarii – acestea fiind doar cateva elemente care dau “sanatatea si vigoarea sociala” a unei companii.

Care considerati ca ar trebuie sa fie principalele masuri ale conducerii companiilor care vizeaza angajatii pastrati in organizatie? De ce?

Asa cum spuneam mai sus, cu atat mai mult in perioade dificile, indivizii vor sa gaseasca in organizatie un spatiu social, o comunitate, care sa le ofere energia, increderea si sustinerea de care au nevoie pentru a face fata provocarilor si incertitudinilor din jur. Astfel, orice actiune a conducerii unei companii, care ar oferi lucrurile de mai sus este o bula de oxigen pentru angajati. Cu cat o actiune urmareste un scop umanist, cu atat mai mult va fi un sprijin in eforturile angajatilor de a livra rezultatele care se asteapta de la ei.

Daca ar fi sa fac o singura sugestie privind o masura de luat de catre conducerea unei companii si care sa sprijine angajatii pastrati in organizatie, ar fi urmatoarea: echipele executive, echipele superioare de management, board-urile companiilor sa fie in primul rand ele insele, exemplu de comunitati in care indivizii se asculta mai bine unii pe ceilalti, colaboreaza mai bine unii cu altii si cauta sa lase in propria echipa de conducere sentimentul de “fairness” dupa deciziile pe care le-au luat.

Written by Viorel Panaite

decembrie 6, 2009 at 3:41 pm

Human Invest 2009: „Caterpillars can fly if they would just lighten up!”

with one comment

31SKFCA4UXCIPCA90A7U1CABLE0LFCACCYD5ECA56IVTPCADD25Z7CAD1IVAHCACIBEBFCAR799JGCAB8ZWBICAD7KKZNCA07YGNPCAEB4DSZCA7W66GKCA0FJQIOCAMRFGXOCA00A6RFCA1CP3P2Anul 2009 a schimbat radical compania si pe toti din echipa, inclusiv pe mine! Fiecare gandeste mai matur, mai profund, iar lucrurile nerelevante sunt aruncate cu mai multa fermitate la cos. Sunt multe semne ca brandul companiei va fi in 2010 si mai solid. Toamna care se apropie si anul viitor ne aduc o oportunitate pe care nu o vom rata: sa transformam structura companiei, procesele de business, felul in care lucram pana acum. Cred ca este una dintre cele mai curajoase decizii de business pe care le-am luat – dar intreaga echipa sustine si lucreaza sa construim noul model de business. Totul pentru o calitate si mai inalta, pentru a oferi o valoare si mai mare celor cu care lucram, pentru si mai multa eficienta interna.

Primele idei privind actualul format de lucru au aparut in decembrie 2008, la un wokshop strategic al companiei. Viziunea noua despre Human Invest pe care o aveam atunci era in aceeasi masura si tentanta, dar si infricosatoare: sa trecem de la o structura rigid controlata, la una flexibila, de tip retea. Punerea in practica a necesitat chiar de la inceputul acestui an si inca mai solicita, ore si zile intregi de discutii contradictorii, multa imaginatie, testarea ideilor printre cei cinici, testarea ideilor cu clientii nostri, experimente si inovatie. Dar cum lucrurile bune, atrag lucruri bune – proiectele din toamna au venit in intampinarea noastra: daca nu incepeam schimbarile inca de anul trecut, finalul acestui an ne-ar fi prins nepregatiti. Acum insa energia, concentrarea si responsabilitatea individuala sunt la cote din cele mai mari. Nu cred ca este intamplator faptul ca lucram si la proiecte regionale, nu doar in Romania. Si nici faptul ca suntem implicati in cateva proiecte de anvergura in tara.

Intrevad ca 2010 va fi unul din cei mai buni ai companiei: echipa lucreaza mai bine, procesele de business sunt mai eficiente, modul de lucru este mai simplu, iar reputatia brandului aduce credibilitate inalta proiectelor pe care le propunem!

„In the change from being a caterpillar to becoming a butterfly, you’re nothing more than a yellow, gooey sticky mess.” 

Change and personal growth is all about discovering the inevitability of change and the need for one to clarify a vision of the future. We need to deal with the gooey glob that most people find uncomfortable. But you have to metamorphose in order to change and that will involve going through the discomfort of being less and less a caterpillar while you are in the process of becoming a butterfly. Expect the transformation process to be somewhat uncomfortable and note that it takes some level of commitment. A key is understanding the process and perception of the realities of the change.

Generally, everyone has unrealized potential. Improvement is about understanding and capturing ideas and possibilities, reformulating and restructuring those ideas into a usable form and then transforming them into actions and behaviors. This unrealized organizational and individual potential can be coached and supported and individuals generally need the support and coaching of others in order to be successful.

Given the right circumstances, from no more than dreams, determination, and the liberty to try, quite ordinary people consistently do extraordinary things” Dee Hock, founder of VISA International

Never doubt that a small, committed group of people can change the world. Indeed, it is the only thing that ever has” Margaret Mead, american cultural anthropologist.

So, let’s focus on becoming more than what we are and becoming more like the butterfly. It is the diversity of thinking and perspective that gives us the opportunity to continue to see things in different ways. And we need to keep focused on the future. Each of us has the potential within us to fly, even though we all are different, so long as we continue to focus on how to lighten up.

Go to the people, Learn from them, Love them, Start with what they know, Build on what they have, But of the best leaders, When their task is accomplished, Their work is done, The people will remark: „We have done it ourselves.”

„Teaching the Caterpillar to Fly” – An insightful metaphor from our partner, Dr. Scott Simmerman, Performance Management Company

Written by Viorel Panaite

august 23, 2009 at 12:46 pm

Publicat în Human Invest

Tagged with , ,