Articolele Mele (o invitatie la conversatii si dezbateri)

Situatia – in leadership si coaching

leave a comment »

“Depinde de situatie” – sunt cuvintele pe care cei mai multi dintre noi le inteleg perfect, intelectual. Mai putini insa tin cont de ele in practica. Cei care sunt invitati sa acompanieze pe cei care vor sa-si creasca si mai mult performantele, trebuie sa stie de la bun inceput cine sunt, ce rol au si in ce fel pot aduce valoare.

Managerii sunt responsabili de rezultatele indivizilor, echipelor sau organizatiilor pe care le conduc. Nu conteaza daca cei pe care ii au in subordine doresc sau nu acest lucru – acestia din urma, fie le indeplinesc, fie pot fi concediati pentru neindeplinirea obiectivelor la care singuri s-au angajat. Unii manageri poate doresc sa valorizeze mai mult in acest scop creativitatea, dorinta de a contribui, potentialul si energia angajatilor; de aceea ii implica, ii consulta, le ofera spatii de autonomie, experimentare si responsabilitate – construind in jur un spatiu care pune procese de leadership in centrul mijloacelor de atingere a obiectivelor.

De cealalta parte, pentru a-si atinge propriile obiective, subordonatii cer frecvent sprijinul superiorilor lor ierarhici – solicitandu-le intalniri de coaching care sa-i ajute in rezolvarea unor probleme, in eficientizarea unor procese de lucru, in accelerarea unor procese de dobandire a unor noi competente, in reclarificarea motivatiilor, mizelor, a obiectivelor si a scopului, si asa mai departe. Toate astea, pentru ca isi doresc sa devina mai performanti, mai autonomi si mai responsabili.

Vreau sa spun ca orice manager are la-ndemana o varietate foarte larga de optiuni (mijloace si atitudini) prin care sa sprjine un subordonat sa-si atinga obiectivele individuale. Si majoritatea dintre noi le si cunoastem. Ceea ce cunoastem mai putin insa ca manageri, sunt situatiile in care aceste mijloace functioneaza, si faptul ca de multe ori, folosind nepotrivit aceste mijloace – putem face mai mult rau, avand chiar intentii bune.

Un campion la coaching

In clasa a 7-a din scoala generala (pe la mijlocul anilor ’80) am fost campion national la tenis de masa, intr-o competitie a Caselor de Pionieri de la acea vreme. Am fost antrenat de profesorul meu de sport si am exersat mai mult singur, in sutele de ore pe care le-am petrecut la masa de tenis cu colegii de scoala si cu prietenii din cartier. Joc inca bine, dar mi-am pierdut precizia, eficienta si eleganta in tehnica pe care le aveam atunci. La finalul anului trecut mi-am pus intrebarea: “oare n-as putea sa ma bucur mai mult de joc daca as apela la un antrenor profesionist de tenis de masa, acum, dupa atat de multi ani?”. Am cautat, am cerut referinte, am observat mai multi antrenori – si de la inceptul acestui an, mi-am ales unul. Are o varsta apropiata de 60 de ani si prin mana lui au trecut multi jucatori care joaca in liga nationala si in competitii intenationale. Este uimitor cat de bine isi stie profesia de antrenor. Cum am construit contractul meu cu el?

  1. Prima data m-a intrebat cu ce scop vreau sa lucrez cu el, cat de mult vreau sa ma implic si daca am mai fost instruit de un antrenor profesionist.
  2. Mi-a spus apoi care sunt conditiile si asteptarile pe care le are de la mine la antrenamente, si cum vom lucra impreuna: le accept sau imi gasesc un alt antrenor;
  3. Mi-a mai spus ca vom incepe cu ABC-ul (dupa ce am recunoscut ca am invatat mai mult singur) si ca va trebui sa-mi formez alte automatisme, dezvatandu-ma de vechile miscari, lucru care va lua cam un an, venind in medie cam de 2 ori pe saptamana la sala.

Odata incepute orele de antrenament, a inceput sa-mi corecteze miscare-cu-miscare, unghiul paletei, pozitia mea fata de masa, pozitia umarului, a cotului, pozitia picioarelor, coordonarea intre respiratie – miscarea corpului – lovitura mingii. Si asta pe parcursul a mii de schimburi de mingi si multa transpiratie. Ma observa cum joc cu un coleg de-al lui, imi ofera o recomandare specifica, si o luam de la capat cu aceleasi lovituri. Scopul este sa cresc productivitatea mea in joc, sa castig mai multe mingi cu mai putin efort, sa am mai multa precizie, mai multe optiuni de exprimare in timpul jocului si sa iau decizii foarte rapid privind lovitura fiecarei mingi.

Ceea ce el nu stie, dar face foarte bine – este ca pune in practica cu o claritate si usurinta uluitoare intreaga metoda Situational Leadership® II. Ma antreneaza prin instruire, coaching, schimbare de cadru de referinta sau, cand este cazul, lasandu-mi libertatea de alege singur miscarile si tehnica pe care vreau sa le folosesc. Le face pe toate, in momente diferite, in functie de situatie si de ceea ce ma ajuta sa progresez, sa-mi consolidez increderea in mine si motivatia.

Situational Leadership® II (SLII) – un mod de acompaniere a  indivizilor care doresc sa-si creasca responsabilitatea, autonomia si performanta.

Este Situational Leadership® II un proces de acompaniere pentru dezvoltarea perfomantei, autonomiei si a responsabilitatii individuale? Daca ma uit doar la progresele pe care eu le fac in joc de la inceputul acestui an – cu siguranta “da”. Este coaching-ul prezent continuu in acest proces de dezvoltare – este, in momentele potrivite, de la un capat la altul, indiferent de inaltimea performantelor la care ajunge cineva: sportiv, manager sau persoana fara pozitie manageriala.

SLII si-a castigat o asemenea reputatie internationala pentru ca ofera celor doua parti contractante de care vorbeam la inceput, un limbaj si repere comune pentru ca progresele urmarite si procesul de crestere a performantei sa fie cat mai eficient: cand este potrivit si trebuie contractat un stil directiv si cum se practica acesta, cand este potrivit si trebuie contractat o acompaniere prin coaching si cum se practica acest stil, cand ajuta un stil facilitativ sau unul delegativ – si cum se practica acestea.

Contractul – creator si garant al colaborarii productive

Contractul dintre cele doua parti si dorinta subordonatului (a sportivului sau a clientului unui coach) de a se dezvolta, de a-si atinge si depasi obiectivele de performanta catre care tinde, sunt insa preconditii indispensabile. Conditiile din contract si angajamentul celui acompaniat ajuta managerul (antrenorul sau coach-ul) sa stie cand sa treaca de la un stil la altul – sau chiar sa propuna incetarea contractului.

Dupa mai bine de 25 de ani de cand am fost campion de tenis de masa, ma reintorc la pasii de baza, la ABC. Acum insa nu singur, ci acompaniat de un antrenor (coach) care ma ajuta sa-mi modific si “rebobinez” firele conexiunilor din spatele fiecarei miscari si ale fiecarei actiuni, lucru care ma face sa duc si in alte roluri ale mele ceea ce invat in tenis. Acelasi rol il are si un manager cu un subordonat de-al sau un coach cu un client de-al sau – iar claritatea contractului si abilitatea de a folosi un stil potrivit in functie de situatie sunt esentiale pentru credibilitatea si valoarea unui bun companion.

Articol aparut in numarul din martie al http://coachingnetwork.ro/.

Anunțuri

Written by Viorel Panaite

Martie 26, 2012 at 1:52 pm

Cum am lucrat cu un coach, Alain Cardon: interviu dat in revista Biz si aparut in februarie 2012, pentru articolul „Antrenor de antreprenor”

leave a comment »

Cum, cand si de ce ati simtit nevoia sa apelati la un coach? Cat a durat acest proces? Apelarea la un coach este legata de criza?

Cred ca multi dintre noi au tiparul de a apela la un coach in situatii de criza – atunci mergem si la dentist, ne facem analizele, cerem ajutorul apropiatilor si altele de genul asta. Asa am facut si eu, dar am inteles intre timp ca poti castiga si mai mult daca lucrezi cu un coach in alt stil. Cei mai buni antrenori in sport isi contracteaza obiectivele cu sportivii lor in mod diferit: daca acestia sunt campioni nationali – lucreaza cu ei daca sportivii isi propun sa devina campioni europeni; daca sunt campioni europeni – lucreaza cu ei daca sportivii isi propun sa devini campioni olimpici. Identic este si in coaching: valoarea procesului este pe masura ambitiilor si a disciplinei clientului.

Eu am apelat la Alain Cardon pentru a ma acompania in procesul de transformare a modelului de business al companiei, proces care a inceput in iunie 2009. Zguduita la acea vreme de aparitia unei alte realitati de piata – Human Invest este acum o companie proaspata, plina de viata si la un nou inceput. Si eu la fel. Procesul a inceput in decembrie 2008, iar primele decizii practice cu care am facut “curatenie” le-am luat in vara lui 2009. Anii 2010 si 2011 (ani in care am lucrat si mai mult cu Alain) au fost ani in care am terminat cea mai mare parte a “curateniei” si am inceput procesul de consolidare – al companiei si al meu: iar in acest final de an au inceput sa se vada deja primele rezultate ale unor noi atitudini si noi procese de lucru.

Ce s-a schimbat in procesul dvs decizional dupa aceasta pregatire?

In primul rand am reusit sa vad implicatiile imediate si pe termen lung de a lasa lucrurile sa mearga ca si inainte, fara a face schimbari. Vazand catre ce ma indrept (atat eu, cat si cu compania), am pus in centru deciziilor alte repere cu scopul de a confrunta situatii care ar fi putut “imbolnavi” iarasi sistemul. Am pus in centru onestitatea (cu sine si cu ceilalti), transparenta, colaborarea, smerenia si concluzia ca nu sunt singura persoana din firma care trebuie sa-si asume responsabilitatea revigorarii companiei – si am inceput sa cer ajutorul echipei de management. Am devenit mai ferm cu jocurile de seductie ale celor din jur (colegi, clienti), care nu aduceau oricum valoare adaugata nici lor, nici mie (au ramas astfel colegii si clientii pe care mi-i doream si pe care ma pot baza, si am stat mai departe de cei mai putini responsabili – clienti si colegi). Intarirea responsabilitatii individuale (a mea, a colegilor, a sponsorilor proiectelor, a participantilor) este acum un reper cu adevarat functional in centrul proceselor mele de decizie de zi-cu-zi.

Puteti masura eficienta acestor cursuri reflectate in bilantul companiei?

Cu siguranta – iar primul indicator este cel de profitabilitate: cu modelul de business pe care il aveam pana in 2008, am ajuns la o profitabilitate de 14%, la o cifra de afaceri de 1.400.000 eur. Acelasi indicator se atinge acum, la o cifra de afaceri de numai 650.000 Eur si doar cu 5 angajati “full-time” (inloc de 16 – cati eram in 2008).

Care este cifra de afaceri a companiei in 2010 (si estimari pentru 2011) si care a fost profitul net? Care este numarul de angajati pe care il aveti in subordine?

Anul acesta (2011) vom incheia cu o cifra de afaceri de app 550.000 Eur si o profitabilitate de 10% (fata de 793.000 in 2010 si profitabilitate de 16%). In 2011 au fost cateva proiecte la care am renuntat, vazand cum unii clienti isi risipesc banii si alte resurse – simuland si pretinzand ca investesc pentru a-si imbunatati procesele de leadership din companie. Am transmis aceasta observatie decidentilor si sponsorilor, dar nu a contat si am decis sa iesim din acele proiecte. A face din responsabilitate o valoare centrala – inseamna sa poti lua si astfel de decizii.

Care este profilul companiei dvs si ce performante notabile ati avut in 2011?

Cea mai notabila performanta a companiei este cu ea insasi – am reusit in doi ani de zile sa transformam modelul de business, sa ne cultivam noi atitudini, si sa incepem consolidarea noului model – si asta in paralel cu proiectele pe care le aveam de implementat la clienti. Este lucrul de care ma bucur cel mai mult. Compania este acum pregatita mult mai bine pentru urmatorul ciclu economic de 10 – 15 ani, oricum ar arata el. Si daca am reusit sa facem aceasta transformare cu noi insine, este dovada cea mai credibila ca putem fi cu adevarat de ajutor clientilor nostri, Human Invest fiind o companie de training si consultanta in “leadership development”.

Cum v-ati oprit la Alain Cardon si cum de nu ati apelat la un alt coach? Simtiti nevoia sa mai comunicati in continuare cu el pentru alte sfaturi in ce priveste compania?

Pentru ca la el am ajuns in mod natural. Auzisem de el prin 2002 – 2003, am inceput sa ne intersectam mai des din 2006 cand colegi de-ai mei au participat la programele lui de formare in coaching, el a asistat compania in primii ei pasi de schimbare incepand din decembrie 2008, iar acum petrec constant timp cu el, cu diverse obiective: pentru mine si Human Invest – fiind clienti ai lui Alain, pentru clienti comuni – ai nostri si ai lui Alain, si in calitate de prieteni.

De ce ati recomanda si altor manageri sa apeleze la un coach? (daca ati recomanda)

In primul rand – sunt foarte putini coach de calitate in Romania, pentru ca totul este la inceput: atat dorintele de imbnatatire ale clientilor, cat si nivelul de pregatire al coach-ilor. Unii ii oglindesc si pe ceilalti. Le recomand tuturor celor care doresc sa devina in viitor mai buni decat sunt, daca vor sa-si atinga obiective ambitioase, sa apeleze la un coach. Daca vor sa-si rezolve probleme din trecut– un terapeut, psiholog si alti profesionisti din aceste domenii, sunt mult mai potriviti. Cred ca avem cu totii nevoie de acesti profesionisti langa noi – coach, psihologi, terapeuti, psihiatri, etc: important este sa intelegem in ce fel ne poate ajuta fiecare si cand sa le cerem ajutorul. Etica si deontologia, orele de supervizare si de formare continua pe care le are in fiecare an, scoala pe care a urmat-o sunt insa factori esentiali in alegerea unui coach.

Cat costa sa te pregatesti cu un coach?

Ca in orice piata, tarifele pentru diverse programe sunt foarte diferite. In Romania, exista tarife care incep cu 50 Eur/ora; un coach bun, international si cu perspectiva globala, lucreaza in Romania tarife in jur de (450 – 500) Eur/ora. Lucrand cu Alain, eu am investit pe parcursul a 18 luni, aproape de 10.000 de Eur – o suma rezonabila in comparatie cu transformarile si rezultatele pe care am reusit sa le obtin.

PS: Acesta este interviul complet, doar anumite fragmente aparand in articolul din revista Biz.

Written by Viorel Panaite

Februarie 19, 2012 at 9:11 pm

Publicat în Human Invest

Tagged with , , ,

Scurta recenzie a cartii lui Ken Blanchard „Conducerea la un nivel superior”

leave a comment »

“In graba de a arata la fel ca vecinii lor din Vest, românii au trecut prea repede de la Mobre la Maserati, de la Cico la Campari Orange, de la Marasesti la Parliament Reserve. Zidurile au cazut, usile s-au deschis, banii au dat navala. Dar putini erau pregatiti pentru asta. Cei mai multi au copiat ceea ce au vazut in Vest, nu ceea ce era cu adevarat acolo. Da, România este un orfan, o tara care a crescut fara parinti. A privit la altii pentru a invata cum sa se comporte, ce sa faca, ce sa poarte – pina si in ce culori sa-si picteze vechea casa. Iar acum e inca la virsta adolescentei. Dar tocmai de aceea e vesel aici. Adolescenta e o virsta minunata si se poate sfarsi cu bine, daca exista mentori adulti si lideri exemplari, care pot pune lucrurile pe directia cea buna si ii pot invata pe tineri cum functioneaza lumea. Mi-e teama ca sint prea putine astfel de modele astazi, dar sunt sigur ca intr-o zi vor fi mai multi.” Jurnalistul american Peter Frank, ELLE Man

Vremurile pe care le traim acum au valoarea lor – ne dau posibilitatea sa facem o schimbare de paradigma. Orice proces de inovare si innoire – fie la nivel individual, fie la nivel de organizatie sau societate, pleaca mereu de la “pasii de baza”: un sportiv-campion de exemplu, daca doreste sa-si depaseasca propriile recorduri investeste enorm in a-si analiza cele mai detaliate procese care l-au facut sa devina cine este. Alege apoi unul dintre ele (care poate fi perceput nesemnificativ de amatori – cum ar fi perioada de antrenament dintre doua competitii majore ) si face o schimbare permanenta in acesta zona. Intreaga filozofie a lui Ken Blanchard ne tine cu picioarele pe pamant, in realitatea practica, si ii invita pe cei care vor sa-si dezvolte maestria sa faca tot mai bine “pasii de baza”. Iar cartea “Leading at a Higher Level” reflecta cum nu se poate mai bine aceasta invitatie.

Fie ca esti preocupat de “self leadership”, de “one-on-one” sau “team leadership”, capitolele acestei carti si autorii lor (aceiasi ai programelor de curs corespunzatoare), ofera cititorului o prezentare simpla si concisa a metodelor practice si a proceselor pe care fiecare le poate utiliza in mediul in care lucreaza si traieste. Fiind unul dintre cei care a facilitat in sala majoritatea sesiunilor care folosesc aceste instrumente, profit de ocazie pentru a va dezvalui cateva din secretele care se afla intre randurile scrise in carte.

Daca esti interesat de “self leadership” vei descoperi trei abilitati fundamentale, indispensabile celor are vor sa-si conduca procesul de dezvoltare. Fiecare dintre noi are convingeri care ii limiteaza progresul, suntem putini constienti de sursele personale ale puterii, si – de cele mai multe ori, nu stim cum sa cerem ajutorul pentru a evolua. Intregul capitol explica de ce aceste abilitati sunt importante si cum sa le pui in practica daca vrei sa-ti asumi responsabilitatea pentru propria dezvoltare si sa-ti cresti performanta individuala.

Daca esti interesat de “one-on-one leadership ai putea fi familiarizat cu programul “Leadership Situational® II”, recunoscut in intreaga lume. Putini insa din cei care nu s-au format prin acest program stiu cum sa aplice o abilitate manageriala de baza – “Parteneriatul pentru Performanta®”, sau cu alte cuvinte, cum sa contracteze si sa utilizeze stilul de management potrivit nevoilor celor pe care ii supervizeaza. Este competenta care asigura, asemeni ambreiajului,  procesul de “cuplare” si “decuplare” in relatia manager-subordonat, si folosirea optima a “motorului” – adica a potentialului, a competentei si angajamentului subordonatului pentru obiectivele pe care si le-a propus, cu scopul de a-i creste autonomia, responsabilitatea si performanta.

Daca esti interesat sa cresti autonomia si performanta echipei tale, sa-i dezvolti procesele si interfetele de lucru – asemeni celor ale unei echipe de baschet de exemplu, s-ar putea sa fii atras de capitolul referitor la “team leadership”. Folosind acelasi cadru de referinta (situational) – descoperi cum poti construi pas-cu-pas, dezvolta si intretine un stil delegativ de lucru cu echipa, in ansamblul ei: asemeni echipei de baschet de care vorbeam mai devreme, cum sa ajunga sa ia singura decizii sau sa-si imbunatateasca scorul in timpul “jocului”, fara prezenta “antrenorului” pe teren.

Iar daca vrei sa profiti de cat mai bine de timpul de reflectie pe care ti-l acorzi si sa-ti raspunzi la intrebari care incep sa apara precum – “cine sunt?”, “catre ce ma indrept?”, “ce potential nefolosit am?”, “ce-as putea sa fac diferit?” sau “care imi sunt valorile si cum sa le fac simtite pentru cei din jur” sigur vei fi interesat de capitolul care te ajuta sa-ti construiesti si sa te tii de un plan de re-innoire individuala. Gasesc exact aceleasi intrebari la mine si la multi dintre prietenii mei, cu totii in jurul varstei de 40 de ani, cu pozitii importante in managementul superior a unor organizatii mari din tara sau strainatate. Daca esti si in momentul in care simti ca iti incepi a doua parte a vietii – incerci sa afli ce lasi in urma, ce iei mai departe sau ce ai putea schimba, te invit la lectura acestui capitol.

Intreaga carte aduna la un loc spiritul si viziunea lui Ken Blanchard asupra a ceea ce poate fi un loc de munca care sa mobilizeze energiile, potentialul si ambitiile indivizilor! Citind-o mai intai, dezvoltandu-ti apoi, practic, copetentele manageriale, este un mod excelent de a-ti continua cresterea ta ca si lider.

Mai multe despre editia romaneasca a cartii „Leading at a Higher Level„: http://meteorbusiness.ro/carti-798-Conducerea_la_un_nivel_superior.php 

Written by Viorel Panaite

Februarie 14, 2012 at 10:25 am

A colabora mai bine, inseamna sa faci din invatare un proces colectiv

with 2 comments

Cei mai buni campioni vin din scolile unde elevii si sportivii exerseaza cel mai mult intre ei si isi sunt unii altora parteneri responsabili de invatare. In cele mai performante si respectate scoli, sportivii nu sunt responsabili doar pentru dezvoltarea lor individuala, dar si pentru calitatea spatiului din care ei fac parte: respectarea regulilor de catre ceilalti colegi, seriozitatea cu care ceilalti se implica, sprijin dat in procesul de invatare al celorlalti, atitudinea cu care cer ajutorul colegilor de practica. Astfel, unul dintr-o suta are cel putin o sansa sa ajuga campion, ceilalti castigand si ei enorm, modelandu-si caracterul si valorile care tin de responsabilitate si co-responsabilitate, colaborare si sprijin, parteneriat, respect si onestitate.

“There are five fundamental qualities that make every team great: communication, trust, collective responsibility, caring and pride. I like to think of each as a separate finger on the fist. Any one individually is important. But all of them together are unbeatable. Mike Krzyzewski, basketball coach”, numit de Sports Illustrated „Sportsman of the Year”, in 2011.

Oare acest lucru nu s-ar aplica si in viata de business, atat in companiile private cat si in institutiile publice? Imaginati-va un CEO care nu stie cum sa faca parte din propria sa echipa executiva si nu exista niciun proces colectiv de invatare in interiorul acestui grup – cat de fragmentat se construieste sistemul la acest nivel si cat de fragmentata va ajunge organizatia pe care o conduce? Pentru ca principiile pe care acesta le modeleaza si le transmite in toata compania sunt individualismul (“eu am cea mai buna solutie, pentru ca am pozitia cea mai inalta”), izolarea (“nu am nevoie de ajutor – sunt puternic si trebuie sa arat ca fac singur fata dificultatilor”), lipsa de transparenta si de onestitate cu sine (“cum pot mima si pretinde cel mai bine – chiar si fata de mine, ca sunt invulnerabil?”) sau favoritismul si rivalitatea interna.

De-fragmentarea si asamblarea sistemului, a face ca elementele lui sa colaboreze si sa functioneze mai bine impreuna, se bazeaza pe calitatea proceselor colective de invatare si modelarea valorilor constructive in spatiul public. Astfel, in salile de curs participantii insisi (nu trainerul sau facilitatorul) trebuie sa fie responsabili de calitatea prezentei, atitudinii si contributiei colegilor din sala: de la punctualitatea in diverse momente ale zilei, la modul de implicare in activitatile practice, la concentrarea pe ceea ce se lucreaza sau in debriefing. Observarea si notificarea in plen a tiparelor de invatare ale colegilor sau ale grupului (ca intreg) trebuie sa fie pe “to do”-ul rolului de elev al fiecarui participant, indiferent de natura cursului.

Filozofia unui antrenor

Rugby-ul este cunoscut si el ca unul din cele mai potrivite sporturi in care jucatorii isi educa pe langa abilitatile necesare si o atitudine matura despre viata, invata sa colaboreze,  sa se sprijine reciproc, sa se respecte intre ei si sa-si respecte concurentii, sa onoreze regulile jocului. In vara lui 2009 filmul “Invictus” (povestea succesului nationalei de rugby a Africii de Sud la un turneu final al campionatului mondial) mi-a atins o coarda neglijata, dar sensibila, privind indatoririle mele de membru al comunitatilor din care fac parte, iar in decembrie 2010, Craciunul pe care l-am petrecut in orasul meu natal Tecuci, a reinviat ecourile unor realitati pe care le stiam din copilarie: orasul este unul cu traditie si performanta in sportul de rugby. Cateva nume foarte cunoscute au crescut sau au trecut intr-un fel sau altul prin clubul local in anii ’60 – ’80. De-a lungul intregului an 2011, m-am apropiat incet si cu respect, de unul din antrenorii de acum ai sectiei de rugby de juniori a scolii sportive, fost si el jucator in perioada cu cea mai buna echipa locala, Genu Popa.

In timp ce lucram la acest articol l-am sunat si l-am intrebat in ce spirit ii creste pe cei mici – elevii pe care i-am vazut si eu anul asta la antrenamente si in turnee. Iata ce mi-a scris intr-un scurt email: “Jocul de rugby este sport de echipă și, prin principiile care îl guvernează, principii care sunt specifice doar acestui joc, educă sportivii încă de când fac primii pași pe terenul cu H-uri, în spiritul muncii în echipă, al responsabilității față de sine, față de coechipieri, atât în teren cât și înafara acestuia. Există în jocul de rugby, prin spiritul de fair-play specific lui, o responsabilitate față de partenerul de întrecere, care este adversarul. Si cred că toată lumea a văzut și a apreciat gestul unui jucător de rugby, ajutându-și adversarul accidentat să se ridice, după ce el însuși l-a placat! Ambiția și tenacitatea, dorința de a-l respecta si a fi mai bun decât partenerul de întrecere, de a-și depăși propriile posibilități, sunt doar câteva din ingredientele care ajută copiii să devină învingători atât în teren, cât și în afara terenului, adică în viață.”

Ce lectii putem duce in business

Ce putem face fiecare din noi, pentru a transforma procesele de invatare in care suntem implicati, din unele individuale in unele colective – pentru ca spatiul public este cel care te dezvolta cu adevarat. Fie ca esti CEO sau “front-line-manager”, sedintele pe care le ai cu echipa pe care o conduci (echipa executiva a organizatiei sau membrii specialisti) sunt in aceeasi masura principalul mijloc fie pentru consolidarea principalelor procese de lucru, fie pentru distrugerea lor. Balanta se va inclina catre o directie sau alta in functie de calitatea leadershipului tau.

  • Astfel, membrii echipei alaturi de managerul lor, trebuie sa-si aloce timp sa invete impreuna chiar pe parcursul sedintelor uzuale (adica in realitatea de zi-cu-zi) cum sa aiba incredere unii in altii – jucatorii de rugby invata pe teren cum sa se comporte ca sa aiba incredere unii in altii, la antrenamente intense, si nu in evenimente lejere, care au principalul scop socializarea si buna dispozitie.
  • In orice sport colectiv – membrii echipei invata definitia matura a angajamentului pentru atingerea obiectivelor echipei: adica cum sa arate dedicare si disciplina pentru a pune in teren strategia decisa de antrenor si de capitanul echipei, in care poate nu cred 100%. In sport, alternativa este parasirea echipei. Pentru ca un nivel scazut de angajament al unuia dintre membri face sistemul vulnerabil si aceasta persoana va fi prima care-l va corupe. In business, sedintele sunt indispensabile pentru ca membrii unei echipe sa invete cum sa se tina responsabili unul pe celalalt pentru actiunile care le revin, parte din planul comun de lucru al echipei. Alternativa, in care managerul este singurul care isi asuma aceasta misiune – face echipa fragila, greoaie si pe managerul ei, foarte impovarat si foarte usor santajabil.
  • Nenumarate sunt solicitarile privind cursurile de “conflict management”, dar imi aduc cu greu aminte de rezultate vizibile pe care le-am vazut in echipe dupa participarea unor persoane la astfel de cursuri. Ce am vazut insa cu siguranta un nivel si mai mare de consens artificial (printr-o complicitate tacuta a fiecarui membru), de multe ori pentru a arata autoritatii care a finantat un astfel de program ca investitia a meritat. In sport se stie clar ca un consens artifical in echipa este caracteristica unor echipe foarte slabe, imature, care doar mimeaza angajamentul pentru un scop comun si care nu au nicio sansa de performanta. Fara un proces agreat de confruntare si abordare a conflictului, momentele tensionate inerente se vor finaliza fie printr-un consens artificial, fie prin atacuri personale greu de reparat.

Cred ca este momentul cel mai potrivit sa incepem sa construim in comunitatile din care facem parte procese colective de invatare, acest lucru fiind pasul urmator pe care aceste vremuri dificile ne invita sa-l facem, ajutandu-ne sa trecem mai repede, daca vrem, la un nivel mai mare de responsabilitate individuala si colectiva, unitate si solidaritate.

Articol aparut in luna ianuarie 2012 in revista HR Manager, http://www.hrmanageronline.ro/

Written by Viorel Panaite

Ianuarie 24, 2012 at 12:29 pm

Publicat în Human Invest

Tagged with

Interviu Money.ro odata cu lansarea cartii „Conducerea la un nivel superior” scrisa de Ken Blanchard

leave a comment »

1. De ce ar trebui sa citim cartea si, punctual, prin ce se diferentiaza ea de celelate carti din aceasta nisa?

Vremurile pe care le traim acum au valoarea lor – ne dau posibilitatea sa facem o schimbare de paradigma. Orice proces de inovare si innoire – fie la nivel individual, fie la nivel de organizatie sau societate, pleaca mereu de la “pasii de baza”: un sportiv-campion de exemplu, daca doreste sa-si depaseasca propriile recorduri investeste enorm in a-si analiza detaliat procesele care l-au facut sa devina cine este. Alege apoi unul dintre ele (care poate fi perceput nesemnificativ de amatori – cum ar fi perioada de antrenament dintre doua competitii majore ) si face o schimbare permanenta in acesta zona. Intreaga filozofie a lui Ken Blanchard ne tine cu picioarele pe pamant, in realitatea practica, si ii invita pe cei care vor sa-si dezvolte maestria sa faca tot mai bine “pasii de baza”. Iar cartea “Conducerea la un nivel superior” reflecta cum nu se poate mai bine aceasta invitatie.

2. Cum si in ce zone ale business-ului aduce plus/valoare aplicarea principiilor enuntate si argumentate in carte?

Fie ca esti preocupat de “self leadership”, de “one-on-one” sau “team leadership”, capitolele acestei carti si autorii lor (aceiasi si ai programelor de curs corespunzatoare), ofera cititorului o prezentare simpla si concisa a metodelor practice si a proceselor pe care fiecare le poate utiliza in mediul in care lucreaza si traieste. Fiecare capitol prezinta de fapt mijloace practice prin care ar putea fi optimizate procesele organizationale cu scopul cresterii responsabilitatii si contributiei individuale, a valorizarii intr-o masura cat mai mare a potentialului pe care il au membrii unei organizatii, fie ca acestia sunt CEO sau angajati fara pozitie manageriala. Desigur, cartea ofera o familiarizare cu mecanismele respective – munca adevarata se face in viata de zi-cu-zi, cu fiecare sedinta sau conversatie formala si informala din companie. Filozofia lui Ken Blanchard pune astfel la fundatia succesului unui business, valori care sa-i asigure sustenabilitate si o misiune cu relevanta pentru comunitate, invitandu-i pe cititori sa ia un prim contact cu mijloacele prin care ar putea obtine aceste lucruri.

3. In vreme de criza, cand angajatorii fac regulile jocului, ce solutii propune autorul pentru „a concilia” incongruenta dintre tinta leaderului – focusul pe generarea de profit cu orice pret, si tintele angajatilor care ofera eficienta si cer in schimb ca munca sa le fie remunerata (si, implicit, sa fie respectati). In putine cuvinte, cum faci profit fara sa iti transformi angajatii in sclavi ai capitalismului?

Cred ca sistemul democratic al societatii capitaliste, in comparatie cu alte regimuri sociale – cele socialiste si comuniste care au disparut sau care mai sunt inca prezente, sau cele totalitare din Africa – este cea mai buna forma de organizare pe care omenirea a construit-o pana acum. Iar sistemul democratic, in care traim si noi in Romania, ofera oricarui cetatean libertatea de a alege sa se angajeze intr-o relatie egala si de parteneriat cu oricare din actorii sai: corporatii, institutii ale statului, sot/sotie, etc. Celelalte doua optiuni ar fi sa se victimizeze si sa imbrace in haine de “sclav al capitalismului” – asa cum i-ati numit, lucru care l-ar face ulterior sa devina, chiar propriul sau opresor. Adica, poate deveni sclav oricine doreste sa fie. Invitatia noastra, a lui Ken Blanchard, si care transpira din fiecare pagina a cartii, este pentru constructia unei relatii de parteneriat, bazat pe respect, onestitate, transparenta, contributie valoroasa si scop comun. Aceasta filozofie este o optiune pentru acei angajati, indiferent de pozitie – specialisti, team-lideri, CEO – care au aceste valori la fundatia propriului lor caracter.

4. Concret, cum (prin ce solutii/practici) poti motiva angajatii si, in acelasi timp, creste profitul companiei pe care o conduci?

Este o intrebare la care nu merita sa raspund doar in cateva randuri si cred ca nu ar fi loc nici doar intr-o singura carte sau o singura conferinta. Vreau doar sa spun ca nu este responsabilitatea unei autoritati, a managementului, sa-si motiveze subordonatii. Asa cum parintii nu trebuie sa-si motiveze copiii. Managerii, autoritatile, parintii – daca aleg sa conduca – au responsabilitatea de a crea si cultiva un spatiu propice in care cei din jur care vor sa creasca sa-si ia resursele de care au nevoie. Din contra, eu consider ca multe companii au dat prea multe resurse angajatilor in perioada 2000 – 2008, iar asta a incurajat risipa, dezvoltarea unui caracter mai slab, usor de sedus si expus tentatiilor – iar cand au venit vremuri mai dificile, multi dintre noi si-au dat seama ca nu au mijloace si nu mai stiu sa creasca atunci cand resursele (timp, spatiu, bani, etc) nu mai sunt din abundenta si atat de usor de usor de accesat ca si pana acum. In concluzie, noi credem ca cea mai buna forma de a atrage, creste si valoriza oameni care contribuie cu adevarat la misiunea unei organizatii este de a-i sprijini in a deveni mai mult decat si-au imaginat ei ca ar putea-o face. Profitul companiei este recompensa pe care acestia o ofera companiei pentru reusita lor.

5. Spre ce va „migra” sclavia capitalista din companii, la nivel mondial (angajati ultra/eficienti, prost remunerati, dezumanizati si fara alternative viabile in ceea ce priveste schimbarea locului de munca) in urmatorii ani? In ce paradigma ne pregatim sa intram (la nivel mondial) in ceea ce priveste HR-ul?

Spun inca o data ca nu agreez descrierea absolutista de “sclavie corporatista” asociata sistemului democratic al societatii capitaliste in care traim. Intr-o societate atat de deschisa, globala si interdependenta cum este cea de azi, cred ca fiecare isi poate alege propria paradigma, propriul spatiu, propriul ritm, propriul viitor. Poate alege sa fie fericit sau nefericit – nu sunt statul, angajatorul sau societatea responsabili pentru asta. Fiecare dintre noi, indiferent de pozitia sociala sau averea pe care o avem, isi poate defini cine doreste sa devina, dupa ce accepta cine este in prezent.

6. Cum pot angajatii care au trecut prin experienta „sclaviei capitaliste” (operationalizare mai sus) sa faca de aici mai departe alegeri mai intelepte si mai „sanatoase” pentru traseul lor profesional? Cu alte cuvinte, cum aleg un angajator care sa nu/mi exploateze expertiza pe bani putini (profitand, invocand si legitimandu/se prin criza financiara)? La ce ar trebui sa se uite angajatii?

Repet – in societatea din care facem parte, inclusiv in organizatiile romanesti, ajung sa simta sentimentul de “sclavie coporatista” toti cei care nu vor sa ia in calcul si alte optiuni de parteneriat cu autoritatea in a carei sfera de influenta doresc sa stea – angajatorul, in acest exemplu. Cred ca toti aceia dintre noi care avem valori si principii sustenabile, scopuri personale relevante si cu semnificatie – vom gasi angajatori similari, cu aceeasi filozofie, iar aceia dintre noi carora le place sa se victimizeze, isi vor gasi cu siguranta un angajator care sa le ofere din plin acest sentiment. Daca iti percepi angajatorul ca un opresor, sigur ai ales sa fii sclavul lui. Daca il percepi ca un partener – esti un om liber, ii esti egal.

7. De ce e oportun pentru lideri sa sustina angajatii talentati si cu potential de lideri? Cum sunt perceputi in Romania astfel de angajati si cum ar fi oportun sa fie „gestionati” de un HR?

E o alegere – ca e oportun sau nu, decide fiecare manager, fiecare CEO, fiecare antreprenor – in functie de ceea ce urmareste. Nu e nimeni care sa zica cum trebuie facute lucrurile sau ca un leadership de calitate e obligatoriu pentru a ajunge la profit. Se pot face profituri uriase, mimand si disimuland preocuparea pentru leadership, si poate de cele mai multe ori, nici macar de acest lucru nu este nevoie. Fiecare isi are propria agenda, propriul mod de a-si trai viata, propriul mod de a ajunge la profit sau la succesul pe care il cauta.

Diversitatea care ne inconjoara, in spatiul bucurestean, romanesc, european sau global, ofera fiecaruia oportunitatea de a-si trai viata asa cum doreste – cartea “Conducerea la un nivel superior” este o invitatie a lui Ken Blanchard si a noastra la un stil de viata care va fi imbratisat doar de cei care si-l doresc.

Interviu aparut intr-o forma mai concisa, in 17 ianuarie, 2012, in money.ro: http://www.money.ro/angajatii-sunt-partenerii-sefilor–nu-sclavii-lor_1214179.html

Written by Viorel Panaite

Ianuarie 17, 2012 at 11:33 am

Publicat în Human Invest

„Aterizezi” sau esti inca „in aer” la final de an?

leave a comment »

Ultimii trei ani (anul 2011, cel mai mult insa) mi-au dat ocazia sa-mi observ si sa incep sa-mi inteleg tiparele comportamentale si procesele de lucru care mi-au adus realizarile pe care le am acum (bune si proaste – nu conteaza). Mai bine zis, (abia) am inceput sa inteleg cum ma comport in diverse faze ale unui ciclu: plusurile si minusurile pe care le am in activitatile de initiere, consolidare, crestere si finalizare ale unui ciclu de lucru.

Despre final

Ani buni, pana in 2007 – 2008, eram fericit de cantitatea de proiecte care urmau a fi implementate in lunile noiembrie si decembrie. Consideram un an de succes acela in care clientii continuau sa-si doreasca programe de training chiar si in ultimile saptamani ale anului (se lansau chiar noi proiecte in aceasta perioada). Si ma laudam cu reusita asta! Mai mult decat atat: printre sesiunile de training din luna decembrie isi gaseau loc multe intalniri inutile, sedinte fara o finalitate clara si care cereau noi sedinte, construirea unor bugete interne in fuga, nerealiste si cu repere irelevante, goana dupa cadouri si felicitari de Craciun pentru clienti, bifarea unor intalniri care fusesera de mai multe ori amanate de-a lungul anului, cina de Craciun cu intreaga echipa intr-o seara in care mai toata lumea ar fi dorit liniste si intimitate cu prietenii dragi si cu familia. Zambesc acum si ma intreb cum puteam sa fiu atat de imatur si cat de mult s-au schimbat lucrurile in doar cativa ani de zile.

Cum oare ar trebui sa arate un FINAL REUSIT – de sedinta, de proiect, de an – al unui ciclu de 12 luni, al unui parteneriat? Cum ar trebui sa arate “aterizarea” la sfarsitul unui “zbor”? Ce activitati iti ofera la final de an un ritm potrivit, energizant si mediul propice pentru a regati bine initierea unui ciclu urmator? Ce lectii am tras eu:

  1. Finalul de an este momentul ideal sa impartasesti reusitele si provocarile avute, sa te asiguri ca partenerii cheie din jurul tau (interni si externi) inteleg cum ai evoluat. Este modul cel mai bun de a-ti clarifica si tie aceste lucruri. Rezerva-ti timp suficient pentru asta, pentru ca procesul trebuie sa fie de calitate, cat mai personal si sa-i implice cat mai mult pe cei pe care i-ai ales: subordonati, colegi, furnizori, clienti sau concurenti pe care ii respecti. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa impartaseasca furnizoriilor si clientilor lor interni, altor parteneri cheie, contributia pe care acestia au avut-o la succesul proiectelor de dezvoltare organizationala din companie la care departamentul a muncit de-a lungul anului.
  2. Cauta ocazia sa fii gazda pentru aceia care lucreaza impreuna, dar nu petrec suficient timp de calitate impreuna. Invita-i sa impartaseasca din reusitele si provocarile lor sau ce au invatat de-a lungul anului: poate fi un grup de project manageri, un grup de clienti care foloseste acelasi produs/serviciu de-al tau, membrii propriei echipe care au muncit mult izolati emotional unul de celalalt, membrii asociatiei sau comunitatii din care faci parte, jurnalistii care ti-au publicat articolele, colegii din alte departamente cu care ai lucrat cel mai mult, dar se cunosc putin intre ei. Fa aceste lucruri, fara a pune lumina reflectorului pe tine. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa invite laolalta project manageri, clienti interni, furnizori, sponsori si beneficiari pentru a-si impartasi unii altora lectiile si emotiile pe care le-au avut de-a lungul colaborarii.
  3. Genereaza conversatii si intalniri in care, cu adevarat prezent, sa asculti ideile si lectiile personale ale unor oameni din domentii care nu au (aparent) nicio legatura cu domeniul in care lucrezi sau cu stilul tau de viata. Rezerva-ti timp sa te intrebi in ce fel sunt relevante in situatia ta lucrurile pe care le afli. Cei din interiorul companiilor, din departamentele de “learning & development” si HR ar putea sa descopere procese sistemice sau inovative din IT sau “supply chain” care ar putea fi o sursa de inspiratie pentru cresterea calitatii proceselor de “succession planning” sau “performance management”, de exemplu.
  4. Intalneste-te cu clientii, subordonatii, furnizorii, cu echipa de management pe care o conduci, cu colegii cu care doresti, si cere feedback despre ce ai facut bine si ce ai putea face diferit. Asculta cu atentie, spune la final doar “multumesc!” si cat de mult apreciezi deschiderea pe care o arata fata de tine. Pentru decidentii din “learning & development” si HR asta ar putea insemna, de exemplu, sa ceara feedback furnizorilor privind modul de lucru cu acestia, sa solicite sugestii si recomandari privind imbunatatiri viitoare.
  5. Identifica lucrurile pe care le poti faci mai bine anul viitor, si nu intr-o cantitate mai mare. De exemplu, cum poti selecta mai bine proiectele cu adevarat relevante, nu cum sa faci mai multe proiecte. Sau: cum sa fac sedinte de calitate superioara si cu o frecventa mai potrivita, nu cum sa fac sedinte mai multe. Sau: care-mi sunt competentele strategice pe care sa ma concentrez, nu cum sa particip la cat mai multe sesiuni de training. Cei din “learning and development” ar putea sa se intrebe: “cum pot pune mai bine in centrul proiectelor de anul viitor valorile si misiunea companiei, nu cum sa fac mai multe proiecte cu bugetul pe care il am?” sau [ce ar trebui sa stiu mai bine despre procesele de “learning and development”, astfel incat, cu aceleasi resurse – sau chiar mai putine, sa am un impact mai sustenabil?].

Ritmul si calitatea activitatilor finalului unu an, vor reflecta si determina productivitatea si calitatea nu doar a inceputului de an urmator, ci si rezultatele finale pe care le urmaresti, scopul personal. Asa cum vom finaliza anul – asa il vom si incepe pe urmatorul. Cu cat abuzam mai mult de actiune (in defavoarea reflectiei) si vrem sa inghesuim (din inertia etapei anterioare, de crestere) mai multe activitati la final de an, ne vom simti “in aer” si nu “pe pamant” la momentul aterizarii, si cu atat mai lipsite de sens, lipsite de prospetime si irelevante vor fi activitatile inceputului anului urmator. La fel vor fi si concluziile la care vom ajunge atunci cand vom vrea, la un moment dat, sa aflam cine suntem.

Articol aparut in Ziarul Financiar, in 14 noiembrie 2011,  la rubrica Profesii: http://www.zf.ro/profesii/opinie-viorel-panaite-human-invest-in-ce-ritm-esti-la-final-de-an-8969086

Written by Viorel Panaite

Noiembrie 16, 2011 at 9:18 am

Publicat în Human Invest

Tagged with

Septembrie – o luna potrivita pentru construirea strategiei de training din 2012

leave a comment »

Perioada de tranzitie prin care trecem acum catre un nou tip de economie si societate, e cum nu se poate mai potrivita de a transforma si modelul proceselor de invatare utilizate in ultimii douazeci de ani la noi. Din 1990 pana azi, nici o schimbare importanta de perspectiva nu s-a produs in modul in care companiile valorizeaza si integreaza procesele educationale in strategiile lor de dezvoltare organizationala. Educatia angajatilor dintr-o companie are la baza programe formate din module de 2-3 zile, corelate – de cele mai multe ori cu obiectivele organizatiei si cu cele de dezvoltare personala ale angajatilor, doar din prezentarile in sedinte, programe a caror monitorizare in implementare tinde sa dispara odata ce participantii au iesit din sala de curs (cand tocmai atunci incepe adevarata munca). Programele contin inca, sub umbrela unor academii interne generoase cu multe module de curs, foarte multe concepte care invita la dezbateri intelectuale interminabile (timpul alocat practicii si consolidarii unor abilitati de baza fiind aproape inexistent). Doar putini decidenti se intreaba cum este asistat procesul ulterior de implementare (cea mai importanta parte a unui program de formare), etapa fara de care orice investitie de bani, timp si energie este din start un esec.

Motivarea de a fi participativi la curs a celor din sala este in continuare privita (de sponsori si studentii insisi) ca fiind responsabilitatea trainerului – multi participanti avand frecvent reactii la final, de genul: “n-am crezut ca vei reusi sa ne captezi atentia doua zile intregi!”. “Assessment”-urile ii educa pe angajati sa mimeze din ce in ce mai bine, atunci cand sunt evaluati, comportamentele care se cer la locul de munca si nu ii incurajeaza sa se auto-evalueze onest si sa lucreze intens  cu ei insisi, in functie de progresele pe care singuri si le propun sa le realizeze. Intr-un astfel de context care nu pare ca aduce prea multe lucruri pozitive si sustenabile, discutiile despre contributia si valoarea educatiei – ar trebui duse din planul operational (unde se vorbeste mult prea mult si fara valoarea adaugata mare, de: cine sunt trainerii, cat de personalizat trebui croit programul, agende de curs, etc), la unul strategic, privind o reala schimbare de paradigma – mai potrivita epocii actuale si modului in care adultii invata cu adevarat.

Cu dorinta de a contribui la un dialog relevant pe aceasta tema – iata mai jos care sunt cinci transformari la care responsabilii de HR ar putea contribui prin strategiile de dezvoltare organizationala pe care le construiesc pentru anul viitor. Fiecare din aceste transformari ar putea ajuta comunitatile din care fac parte, sa se adapteze mai usor la un viitor pe care nimeni nu-l mai poate previziona.

  1. De la preocuparea pentru imbunatatirea elementelor sistemului, la preocuparea pentru imbunatatirea proceselor care fac ansamblul elementelor sa functioneze din ce in ce mai bine.
  2. De la concentrarea puterii si responsabilitatii in jurul autoritatii unui sistem (fie el manager, trainer in sala, CEO), la distribuirea puterii – prin procese de educatie care sa aiba drept scop cresterea responsabilitatii individuale si a auto-disciplinei.
  3. De la colaborarea cu “comerciantul de educatie” care sa se incadreze in primul rand in criteriile administrative de achizitie, la colaborarea cu un partener ale carui valori, prezenta publica si viziune, pot influenta modelele mentale, de gandire ale angajatilor implicati in programele de formare pe care acesta le conduce.
  4. De la procese de invatare individualiste, la procese educationale in care mediul de invatare este construit de grup si calitatea acestui spatiu este responsabilitatea colectiva a celor ce invata.
  5. De la programe de dezvoltare in care accentul se pune pe instruirea in sala centrata pe concepte, la programe in care instruirea in sala in jurul unor concepte, reprezinta maxim (10 – 15)% din investitie, iar accentul este pus pus coaching extern (individual si de echipa) si peer-coaching, pe imbunatatirea proceselor colective de gandire si de lucru, si pe dezvoltarea abilitatilor conversationale si a unui mod strategic de gandire prin participarea voluntara la grupuri de discutii, seminarii si forumuri de interes personal.

Fiecare din propunerile de mai sus pot avea nenumarate manifestari in practica de zi cu zi a fiecarei organizatii, in functie de valorile si viziunea conducerii fiecarei companii si nu exista o abordare unica sau o solutie care sa arate calea sigura a reusitei. Companiile vor avea o sansa de maturizare ca sistem organic, o sansa de a-si defini personalitatea, in masura in care cresterea responsabiliatii individuale, distribuirea puterii de decizie si inovatia organizationala sunt cu adevarat valori si prioritati strategice ale conducerii.

Written by Viorel Panaite

Septembrie 16, 2011 at 3:13 pm

Publicat în Human Invest