Articolele Mele (o invitatie la conversatii si dezbateri)

Archive for Martie 2009

O conversatie despre valori, leadership si cum le masuram, cu Marius Persinaru, Country General Manager, Xerox Romania & Rep. Moldova

with 2 comments

persinaruMarius, m-a bucurat mult feedback-ul tau la articolul “Ce trebuie sa stie cei care azi au responsabilitatea conducerii!” pe care l-am scris in newsletter-ul trecut! Vorbeam acolo de trei competente manageriale: abilitatea de a da viata valorilor companiei, de ajustare a directiei prin reflectie si actiune, si de flexibilitatea manageriala! Intrebarea ta care m-a indemnat sa provoc acest subiect a fost una legitima: “cum masuram si dezvoltam aceste competente?”

 

Viorel Panaite: In primul rand, cred ca pentru a asigura auto-sustenabilitatea oricarui program sau proces de leadership, GM-ul sau CEO-ul unei companii trebuie sa creada in valori constructive! Este absolut necesar! Oricat de “inteligente” ar fi instrumentele, oricat de “pretioasa” ar fi compania de consultanta cu care se lucreaza, valorile personale ale celor din top managementul unei companii vor influenta puternic procesul de transformare si educatie al organizatiei.

 

Intr-o discutie avuta cu Adrian Stanciu, Managing Partner Human Synergistics Romania, pe aceeasi tema, imi spunea: “Prima interventie de făcut ar fi dezvoltarea individuală a unei echipe de manageri […] care să conducă prin exemplu personal, dar si prin feedback si coaching pe cei din jurul lor, si tot asa. […] As vedea mai degrabă niste sesiuni de coaching bazate pe valori personale”. Ce cred eu ca inseamna sa masuram progresele facute in aceasta directie? Sa evaluam frecventa cu care practicam si exersam constient actiuni si decizii care intaresc valorile companiei – e valabil atat pentru un GM/CEO, cat si pentru orice manager din companie! Am gasit un exemplu relevant in articolul recent “Are You Practicing Like Lang Lang?, pe site-ul partenerilor nostri Jim Kouzes and Barry Posner, autorii programului pe care suntem licentiati si noi “The Leadership Challenge” si care foloseste instrumentul de masurare “Leadership Practices Inventory – LPI”.

 

Stiindu-te implicat si preocupat de procesele de consolidare organizationala din Xerox Romania, poti sa ne dai cateva exemple de actiuni pe care le-ai facut pentru a modela mai bine valorile celor pe care ii conduci direct? Cum i-ai determinat sa faca si ei mai departe acelasi lucru, cu cei pe care ii supervizau ei?

 

Marius Persinaru: Spui ca CEO-ul trebuie sa creada in valori constructive. In fapt, eu cred ca CEO-ul trebuie sa creada in valorile pe care intentioneaza sa le implementeze sau consolideze in organizatie. Sigur ca trebuie sa fie constructive, pentru ca mie cel putin mi-e greu sa-mi imaginez o organizatie care sa nu promoveze- cel putin la nivel declarativ – valori constructive.

 

Problema vine abia din faptul ca de cele mai multe ori una se declara si altceva se intimpla. Englezii au o vorba “walk the talk” care se aplica minunat aici. Nu este suficient sa declari ca promovezi in organizatie anumite valori, ci trebuie chiar s-o demonstrezi tu intai, si tot timpul. Daca este cineva care nu-si permite deloc abateri aici, acela este liderul, din cauza exemplului personal de care vorbesti. Si cred ca asta este si cea mai buna metoda de a-i face pe cei cu care lucrezi sa faca si ei mai departe, cu cei pe care ii supervizeaza, ceea ce crezi tu ca trebuie facut – alambicata propozitie, insa corecta.

 

Ce am facut noi? Intai am definit cam care ar fi valorile pe care le-am vrea prezente in organizatia noastra, am vazut cam “unde suntem”, am identificat zonele cu diferente majore, si acolo am stabilit impreuna ce avem de imbunatatit mai departe. Este un program lung, dureaza mult sa schimbi atitudini, valori, norme comportamentale, si poate ca e si frustrant din cauza asta. Dar si cind constati imbunatatiri, cu atat mai mare e satisfactia! 

 

Viorel Panaite: In urma cu cateva luni am descoperit un sens extrem de practic al cuvantului “a ajusta”! Nu numai ca este practic, dar folosit potrivit poate debloca decizii si imbunatati procese de business sau poate influenta viteza de reactie a indivizilor! Vorbeam in articol de radacinile procesului “Observe. Orient. Decide. Act – The OODA Loop”. Viteza cu care se petrec evenimentele, nu te lasa sa iei cea mai buna decizie, pentru a merge pe “drumul cel mai drept”, dar putem naviga printre obstacole, ajustand rapid directia atunci cand acestea apar. Cu cat viteza acestui proces (OODA) este mai mare, cu atat mai mult navigarea este mai sigura!

 

Cum se traduce acest proces in viata de business de zi cu zi? Mai intai, analizand si masurand calitatea structurii, a sistemelor si a “mecanicii” (metodele prin care resursele se transforma in rezultate) unei companii: in ce masura angajatii care intra primii in contact cu schimbarile, pot influenta cu adevarat deciziile privind ajustarile?; in ce masura au acestia instruirea si autonomia de a decide pe loc o ajustare, daca este nevoie?; care este calitatea proceselor de interdependenta? Aceste categorii de indicatori ce pot fi masurati (si multi altii), dau o masura a capacitatii managerilor companiei de a se adapta rapid la noile conditii de business.

 

Cum le putem dezvolta competentele companiei de navigare? Printr-un proces coerent si solid de educatie permanenta, pana cand competentele individuale, devin practici de business si competente organizationale. Nu stiu alta metoda! Merita (financiar) toata investitia intr-un astfel de proces permanent de instruire? Depinde de valorile GM-ului sau ale CEO-ului! Depinde de personalitatea si caracterul organizatiei pe care doreste sa o construiasca! Unii ar spune ca “da”, merita! Altii ar spune ca nu merita! Ambele raspunsuri sunt corecte!

 

As fi curios sa stiu, Marius: ce ai schimbat pentru a creste viteza de reactie si abilitatea de navigare a companiei? Dar pentru a ascuti instinctul de supravietuire al indivizilor?

 

Marius Persinaru: Dupa cum spui – depinde de valorile organizatiei. In fapt, aici cred ca depinde mai mult si mai intai de stilul de conducere, de management. Sunt organizatii in care este incurajata si valorizata initiativa, altele in care procesul decizional este foarte ierarhizat. Ceea ce face ca reactia la diversi stimuli sa fie mai lenta. Aici cred ca se va vedea diferenta in perioade ca asta prin care trecem acum. Eu cred ca acum e nevoie de organizatii extrem de flexibile si cu reactii rapide la schimbarile din piata. De fapt gresesc, nu e neaparata “nevoie”, cred ca numai ele au sanse reale sa iasa cu bine din criza asta de sistem.

 

Ce am facut noi? Incercam sa mutam cit mai inspre operational nivelul de decizie. Nu spun ca am reusit 100%, dar macar urmarim in mod constient acest lucru. In plus, controlul se face exclusiv prin masurarea periodica de obiective stabilite si agreate impreuna, pentru fiecare divizie a organizatiei din Romania. E posibil ca aceasta periodicitate sa varieze functie de conditiile specifice, insa in mod cert intentionam sa tinem decizia la nivel operational si sa tinem managementul senior in zona managementului strategic/ tactic.

 

Cit priveste instinctul de supravietuire, cred ca avem cu totii multa nevoie de asa ceva, mai ales acum. O metoda de a “ascuti” acest instinct este sa faci oamenii sa simta ca sunt “foarte direct” responsabili si raspunzatori de rezultatul muncii lor. Traim vremuri interesante, din nou – va fi relativ usor sa facem asta. E mai greu s-o faci atunci cind conditiile din piata te pun intr-o tendinta crescatoare de la sine, cam cum a fost in ultimii 6-7 ani la noi. Nu e nevoie de nici un instinct de supravieturie acolo, ar putea fi mai mult vorba de a trai mai bine fata de “binisor oricum”. Si sunt multi oameni comozi in jurul nostru. Acum e altceva, intr-adevar va fi vorba de supravietuire si e nevoie de lideri adevarati pentru asta. Lideri care sa stie si drumul, dar si care sa poata convinge oamenii sa-i urmeze. Da – vremuri dure dar interesante!

 

Viorel Panaite: Tema flexibilitatii manageriale mi s-a parut multa vreme un subiect simplist! Insa pe masura ce a trecut timpul, intalnindu-ma si lucrand cu foarte multi manageri, ascultand feedback-urile colegilor mei, ascultand problemele cu care se confrunta in viata de zi cu zi cei care erau in salile de curs sau cei care trebuiau sa conduca proiecte de schimbare de anvergura, am realizat importanta strategica a acestei competente!

 

Cat de tangibil este acest concept? In ce se materializeaza? Unde gasim ADN-ul lui pentru a-l modifica si a-l “virusa”? Eu cred ca in sutele si miile de conversatii zilnice manageriale care “se aud” intr-o companie! In ce masura intr-o organizatie “se asculta” pentru a intelege sau “se asculta” pentru a combate? Cat de preocupati sunt managerii sa poarte conversatii, stiind sa verifice in acelasi timp daca subordonatii lor ar putea lua singuri decizii in subiectele in dezbatute? Cat de usor trec managerii, pe parcursul unei singure conversatii, de la un stil de management, la altul? Sunt intrebari care dau o masura a flexibilitatii managerilor dintr-o companie!

 

Cum as masura si dezvolta flexibilitatea manageriala? La fel – luand feedback, analizand in ce masura stilurile manageriale folosite se potrivesc cu nevoilor angajatilor, instruindu-i pe manageri cum sa treaca cu usurinta de la un stil la altul, incurajandu-i apoi sa-si supervizeze reciproc progresele, sa solicite ajutorul superiorilor lor in acest proces! Cel mai potrivit instrument pe care eu l-am gasit pentru a masura flexibilitatea manageriala este “Leader Action Profile (LAP) – care ne poate arata daca folosim eficient si flexibil stilurile manageriale sau suntem rigizi. Managerii rigizi (desi sunt bine intentionati) fac compania greoaie, inadaptabila, consumand fara folos resurse materiale si financiare, energia, creativitatea sau proactivitatea indivizilor!

 

Ce importanta dai tu flexibilitatii manageriale? Este aceasta tema una strategica pentru un GM/CEO in aceasta perioada dificila? Cum ai reusit sa cresti flexibilitatea managerilor din compania pe care o conduci? 

 

Marius Persinaru: Cred ca am raspuns in mare masura mai sus – dau o foarte mare importanta flexibilitatii manageriale, pentru ca la modul cel mai serios, am convingerea ca ne cresc semnificativ sansele de succes, cu toata criza asta, sau poate tocmai din cauza ei. Cat despre ce am reusit sa fac eu cu flexibilitatea managerilor de la noi, ei bine, cu unii am reusit, cu altii nu, iar cu foarte putini, nu inca. Cei care nu au reusit, au parasit organizatia, iar la cei la care nu am reusit inca, mai mult ca sigur ca procesul se va accelera, avind in vedere conditiile actuale din piata. Cum am facut si ce voi continua sa fac, in mare parte am raspuns mai sus.

 

Mai intii e nevoie sa stringem cu totii rindurile, sa intelegm ca numai impreuna putem reusi. Nu mai e o lozinca, e o realitate. Va fi in mod clar nevoie sa invatam sa folosim cit mai bine resursele pe care le avem, pentru ca nimeni nu-si mai permite risipa, de nici un fel. A trebuit apoi sa intelegem care sunt produsele care ne vor face sa avem avantaje competitionale, bazindu-ne pe faptul ca vrem oferim Clientilor nostri ce au nevoie in aceasta perioada si sa ne construim strategia corecta de atac a pietei in acest sens.

 

Toate acestea au fost facute impreuna, echipa de management. A ramas implementarea si aici flexibilitatea de care vorbesti este esentiala pentru succes. Echipa de management participa activ si la stabilirea strategiei pe care urmeaza s-o implementeze, drept pentru care cresc sansele sa o inteleaga corect, dar si sa vada rapid ce ajustari sunt posibile…

 

Si, da, flexibilitatea manageriala este o tema strategica pentru un CEO care crede in succes. Pentru mine este, in mod cert, pentru ca o sa continui sa cred ca exista aproape in orice situatie oportunitati si posibilitati de crestere. E posibil sa fie la fel si pentru cei care urmaresc doar reducerea costurilor si restructurarea organizatiilor. Ma gindesc insa ca ursul care hiberneaza nu are cine stie ce nevoie de viteza de reactie. Poate doar cind se trezeste, dar sa nu fie prea tirziu.…..

 

 

Anunțuri

Written by Viorel Panaite

Martie 31, 2009 at 5:53 pm

Human Invest – 10 ani frumosi! Multumesc celor cu care am reusit impreuna!

with 9 comments

Am crescut impreuna cu o echipa plina de viata, ne-am distrat si ne-am intristat impreuna, am invatat de la ei lucruri pe care credeam ca le stiu, am facut greselile pe care le recomand clientilor sa nu le faca!

  • 1999 – prima intalnire cu Richard – azi, fostul meu asociat – pe terasa de la KFC din Pta Romana, cu ocazia unui proiect pentru Coty Cosmetics.
  • Primele mari contracte: debutul anului 2000 – Connex Romania (programele s-au desfasurat pana in 2004 si le-am reluat apoi, cu Vodafone, in 2007 si 2008): Simona, Aryana, Codruta, Gabi – va mai aduceti aminte…..?); 2001 – PricewaterhouseCoopers (Ruxandra – ce vremuri … !!!!); 2002 – Bricostore Romania (Isabelle – multumesc pentru incredere!), Banca Comerciala Ion Tiriac / BCIT  (Carmen, Adina – am lucrat impreuna la un proiect foarte reusit si cu multe amintiri frumoase!);
  • In 2003 semnam un contract pe termen lung cu Holcim Romania si lansam programul intern de abilitati manageriale ProManager (care a ajuns la ultima editie abia saptamana trecuta!). Nicoleta, Claudia, Lili – ne-ati ajutat mult sa crestem!
  • In toamna lui 2004 semnam contractul de reprezentare exclusiva in Romania pentru compania Ken Blanchard si Human Invest incepe o noua epoca!
  • Din 2005 ne specializam pe programele de dezvoltare manageriala, renuntand la programele de “vanzari” si “customer service”. Incepem sa lucram cu licente ale partenerilor nostri: Ken Blanchard Companies, Inscape Publishing, Human Synergistics, John Wiley & Sons, Spencer Johnson Partners, si dezvoltam proiecte comune cu Tom Peters Company UK.
  • 2006 aduce consolidare interna, vizibilitate publica, personalitatea si caracterul companiei incep sa prinda contur. Incepem sa trecem de la sesiuni de training independente, la implementarea unor procese de invatare.
  • 2007 si 2008 sunt ani de consacrare si noi inceputuri, cu aspiratii mai mari: programe de leadership de anvergura, facilitarea unor conferinte de management ale clientilor nostri, construirea programelor insotite de procese de asistenta in implementare, Lansam programele publice Nextep si sesiunile scurte. Lansam programele de e-learning e-SLII si Self Management de la Ninth House. Human Invest ajunge frecvent in primele optiuni ale companiilor care investesc in educatia manageriala a angajatilor.

Azi, 17 martie, compania face 10 ani! E o zi in care sunt mai emotionat decat ma asteptam! Multumesc mult inca o data tuturor celor care mi-au fost aproape in acesti ani!

Written by Viorel Panaite

Martie 16, 2009 at 9:15 pm

Publicat în Human Invest

Tagged with ,

Ce ii caracterizeaza pe cei mai buni manageri?

with 2 comments

 

Cei mai valorosi manageri au mai multe caracteristici comune! Fie ca iau decizii bazate pe intuitie, fie ca isi arata deschiderea cerand si valorificand feedback-ul celor pe care ii conduc sau investesc atentie si timp personal in instruirea si maturizarea subordonatilor lor – acesti manageri sunt adevarate surse de performanta si energie pentru echipele pe care le conduc!

 

Cum ii putem recunoaste? Ce fac ei diferit? Cum reusesc sa-si conduca echipa pentru a avea realizari surprinzatoare si neasteptat de bune?

 

Din observatiile mele facute in mai bine de doisprezece ani de activitate in training si consultanta, am realizat o lista cu 10 lucruri care ii fac diferiti pe managerii cei mai buni! Unii exceleaza in anumite aspecte, altii in altele – dar valorile lor ii fac pe toti preocupati de educatia lor continua! 

 

 

  1. Ei inteleg ca eficacitatea si eficienta lor este data de activitatile in care investesc cea mai mare parte a atentiei si a timpului lor: ei stiu ca este usor sa dai curs “tentatiilor” care iti ofera rezultate financiare rapide, dar care te abat de la directia pe care ti-ai propus-o. In fapt, acesti manageri stiu foarte clar ceea ce doresc, fac frecvent public acest lucru si se tin “caineste” de aspiratiile lor! Ei stiu ca implementarea unei strategii cere decizii dificile si evitarea “atractiilor” si oportunitatilor de moment!
  2. Ei stiu ca trebuie sa fie un izvor urias de energie! Au nevoie de toata aceasta energie pentru a gasi solutii neconventionale, pentru a-i reconecta la ritm si la obiective pe cei coplesiti de volumul mare de munca si carora le-a disparut increderea si optimismul, pentru a propune sau redesena sistemele si procesele care sunt depasite de ritmul schimbarilor si de noile realitati din exteriorul organizatiei.
  3. Managerii autentici incearca, esueaza, repara, incearca iarasi stiind ca acest proces este chiar principala lor misiune si doar astfel pot genera cele mai bune rezultate! Ei stiu ca actiunea potrivita genereaza atitudinea potrivita si nu invers. Sunt neobositi si pasionati, iar norocul le surade parca mai frecvent decat managerilor comuni!
  4. Acesti manageri stiu ca strategiile lor nu difera prea mult de cele ale competitorilor si de aceea sunt extrem de preocupati in primul rand de disciplina in executia strategiei! Toti managerii stiu ce ar trebui facut! Vor reusi insa cei care implementeaza cel mai bine ceea ce si-au propus. De aceea ambitia, curajul si entuziasmul lor sunt elementele care ii vor ajuta sa reuseasca acolo unde planurile altora, la fel de frumoase pe hartie, esueaza.
  5. Managerii care se diferentiaza de cei comuni sunt cei care se simt inconfortabil si indreapta lucrurile atunci cand observa ca subordonatii lor au devenit prea aprobatori cu deciziile superiorului lor. Acesti manageri fie schimba regulile, procesele sau sistemele cand acestea par sa guverneze si sa stopeze orice initiativa de imbunatatire, fie provoaca conversatii cu subordonatii lor, punandu-le intrebari de genul: “Ce te face sa lucrezi inca la noi? Sunt lucrurile asa cum te asteptai sa fie?” – cu scopul de stimula responsabilitatea personala.
  6. Managerii care isi sustin echipele au intalniri frecvente unu-la-unu pentru a-si sprijini subordonatii in efortul de a atinge performanta pe care au agreat-o impreuna! Este unul din putinele momente in care managerii au ocazia de a-si potrivi stilul lor de management cu nevoile de sprijin si/sau directionare ale celor pe care ii conduc. Iar aceste intalniri cer nu numai abilitatea de a aborda diferit fiecare individ in functie de situatiile cu care se confrunta acesta, ci si disponibilitatea de a promite sprijin si de a te tine de un plan de lucru agreat in comun.
  7. Cei mai buni manageri modeleaza valori precum onestitatea, curajul si creativitatea colegilor lor! Ii invata sa descopere oportunitatile din companie prin care ar putea avea o contributie mai mare, sa-si asume riscuri si sa incerce abordari neuzuale pentru a avea rezultate mai bune, sa deschida cu superiorii lor conversatii despre calitatea si productivitatea relatiei, despre claritatea obiectivelor sau despre sprijinul specific de care au nevoie pentru a-si atinge obiectivele agreate.
  8. Pentru ca indivizii sa tina seama in ceea ce fac de valorile si viziunea companiei, ei trebuie sa creada si sa vada din plin ca in primul rand superiorii lor pun in practica ceea ce “proclama” atunci cand vorbesc despre standardele si principiile organizatiei, ca acestia isi petrec timpul in activitatile care se aliniaza cu prioritatile strategice ale companiei sau ca fac public evenimentele si momentele autentice in care valorile companiei au prins viata!
  9. Managerii care reusesc au curajul sa actioneze chiar si atunci cand planul nu are toate informatiile sau nu are toate resursele. Ei stiu ca oricum planul initial se va schimba si vor trebui sa implementeze planul “C” care trebuie sa fie la fel de bun ca planul “A”. Se asteapta sa fie greseli, fac ajustari permanente, stiu ca se va munci enorm si acestea vor fi remediate la urmatorul proiect, produs sau serviciu.
  10. Acesti manageri sunt permanent preocupati de propria dezvoltare personala: au onestitatea sa spuna “Nu stiu!”, sa invete de la cei mai tineri, cauta sa inteleaga impactul pe care comportamentele lor il au asupra performantelor subordonatilor, sunt implicati ei insisi in procese de educatie formala si isi comunica propriei echipei progresele facute si lectiile personale! Ei isi propun sa reduca “distanta emotionala” de propria echipa si indraznesc sa vorbeasca deschis despre ei insisi!

 

Cele zece caracteristici enumerate mai sus probabil ca nu sunt singurele pe care le putem observa la cei mai valorosi manageri, dar eu cred sunt poate cele mai importante care pot contribui crucial in sustinere planurilor de redimensionare si consolidare cat mai rapida ale companiilor, atat de necesare azi!

 

Written by Viorel Panaite

Martie 15, 2009 at 9:04 am

Publicat în Human Invest

Tagged with , ,

De ce-mi este atat de drag programul Nextep!

with 3 comments

Nextep1

Cred ca Human Invest nu ar fi existat daca familia din care provin nu ar fi fost o familie de profesori foarte pasionati: bunicul meu (cu Facultatea de Teologie de la Cernauti), intors sanatos din Razboi si din luptele duse la Tiganca a predat ani multi la Tecuci muzica, istorie, matematica fiind pe rand, director de scoala, dirijor de cor si unul din cei mai generosi si incurajatori oameni pe care i-am intalnit, stand pana tarziu, dupa ore si ajutandu-si proprii elevi, alaturi de copiii sai – sa obtina note mai bune la scoala. Scoala pe care o conducea era pe primul loc!

Mama si tatal meu apoi, ceilalti frati ai mamei – si-au castigat aceeasi reputatie in invatamant: dedicati si implicati in relatiile cu elevii lor, recunoscuti pentru rigoarea si profunzimea cu care lucrau. Am crescut printre caiete de teza, planuri de lectii, pregatirea schimburilor de experienta si multi profesori care ne vizitau acasa, pentru a continua discutiile de la cercurile pedagogice – mereu in fata unei placinte fierbinti si aburinde cu branza, pe care nu o ratez nici acum cand merg la Tecuci!

Cand eram mic, ai mei mi-au spus ca le-ar placea sa devin si eu profesor, dar o meserie de inginer sau economist se plateste mai bine! Asa am ajuns sa studiez economia la facultate, dar ceva genetic m-a facut sa ma implic in acea perioada in mai multe proiecte voluntare, in care transferul de practici era asigurat de membrii vechi, catre cei mai noi. In 1996 mi-am castigat insa primii bani din training (ca si angajat), iar in 1997 am inceput sa lucrez pe cont propriu, fiind cred printre primii „traineri-freelance” din Romania: lucram atat pentru clientii mei, cat si pentru clientii principalelor companii de consultanta care aveau proiecte de training, dar nu aveau suficienti traineri.

Am visat insa mereu sa conduc o scoala! In 2003, Holcim Romania propune Human Invest sa devina partenerul in dezvoltarea unei scoli interne pentru middle management, scoala care avea sa devina ulterior, unul din cele mai de succes programe interne de management care se continua si azi, program denumit ProManager – program esential de management!

De aici a inceput totul: colega mea Alexandra Georgescu, Product Development Manager acum, dar care in 2005 conducea acest program la Holcim Romania, a fost extrem de entuziasta cand am discutat cu ea posibilitatea de a-l face public, intr-o forma putin schimbata. Astfel, in 2007 am lansat prima editie publica, intr-un eveniment de care ne vom aduce mereu aminte! Managementul operational al programului a fost preluat apoi de colega noastra Marina Titu, Nextep Learning Coordinator, care prin entuziasmul ei ii tine pe participanti conectati la intreg procesul de invatare in ciuda presiunilor de business prin care acestia trec mereu!

Azi, peste 15 companii au decis sa-si formeze managerii cu potential in Nextep! Intreband unii din invitatii la program despre Nextep, m-a facut sa ma simt foarte mandru cand mi-au spus:

“Nextep ne da ocazia sa gasim la o problema, mai multe posibile rezolvari si mai mult de atat, interactiunea umana din cadrul programului iti ofera unghiuri diferite de abordare a problemelor manageriale. Personal, am avut cazuri concrete in cadrul programului, in care mi-am dat seama ca exista mai mult de o solutie la o problema de management, iar reusita unei solutii alese spre implementare, tine foarte mult de intelegerea cadrului si a mediului in care activezi”, Cristina Opran, Training & Development Manager, Central Eastern Europe, Israel & Turkey, Xerox Romania.

“Ceea ce imi place in mod particular la programul Nextep este abordarea sa practica asupra “oportunitatilor” de fiecare zi cu care ne intalnim la birou. Modul de prezentare a cursului este cu adevarat inedit, utilizandu-se metode de invatare interactive, cursul fiind unul foarte dinamic iar informatia usor de asimilat. Profit de acest moment sa le multumesc trainerilor (profesionisti din business-ul romanesc) pentru flexibilitate, implicare, permanenta adaptabilitate la nevoile specifice ale fiecaruia dintre noi si pentru faptul ca ne-au impartasit cu maximum de daruire dorinta de a construi inovativ, pe baze solide, sanatoase. Nextep este un program esential de dezvoltare manageriala!” Catalina Nichiforov – Event Marketing Manager, The Rompetrol Group

Alti invitati speciali ai programului precum Eric Kish, Vice Presedinte The Rompetrol Group, Marius Persinaru, Country General Manager Xerox Romania & Rep. Moldova, Vlad Cretu, Director Vodafone Romania, Csaba Gergely, Senior Manager PricewaterhouseCoopers si Presedite HR Club, Bogdan Lebu, Corporate Marketing Operations Manager, Orange Romania, Marius Radu, Business Unit Manager Vacccines GSK Romania, Mihai Negut, owner Kick off Events – au dezbatut cu participantii studii de caz si proiecte pe care le-au condus din care am extras lectii de management extrem de pragmatice!

Aspir ca “Nextep: de la specialist, la manager” sa fie un standard autentic in Romania privind programele publice de educatie manageriale pentru middle manageri: practic, personal si esential! Procesele de invatare de calitate, cei care coordoneaza programul sau profilul invitatilor, imi dau asigurari ca suntem pe drumul cel bun: incepe sa se formeze comunitatea de Alumni, participantii ne devin ambasadori, iar industria de educatie manageriala incepe deja sa-l nominalizeze printre programele cu personalitate si de calitate superioara! In curand vom lansa si programul “Nextep: de la antreprenor, la CEO”, dedicat antreprenorilor!

Sustin personal programul si pentru Human Invest este o prioritate, chiar si in aceste vremuri!

Written by Viorel Panaite

Martie 8, 2009 at 10:59 am

Cultura unei companii este generata de leadershipul managerilor!

leave a comment »

Culture

Am scris acest articol cu ceva vreme in urma, intr-un alt context economic! Momentele prin care trecem acum credeti ca schimba cu ceva relatia dintre cultura unei companii si calitatea leadership-ului managerilor sai?

“Organizatiile Verzi” aduc rapid succesul financiar al antreprenorilor sau actionarilor lor si ii “deconecteaza” sau indeparteaza pe cei mai buni angajati. “Organizatiile Albastre” devin model pentru celelalte companii si foarte atractive pentru indivizii cei mai competenti.

Tu ce fel de organizatie conduci?

Cred ca majoritatea profesionistilor din pozitii de conducere din companiile care activeaza in Romania, se confrunta azi cu intrebarea “Cine este compania mea”? 

Poate fi o “organizatie verde”, in care controlul si decizia sunt in mana unui grup mic de persoane (deseori in mana unei singure persoane), o companie care incurajeaza respectarea cu strictete si intotdeauna a ordinelor venite “de sus”, chiar daca cei afectati nu sunt de acord cu ele, o organizatie in care angajatii fac frecvent doar ceea ce li se cere sa faca. Majoritatea organizatiilor de acest fel pe care le-am intalnit au adus succes financiar fondatorilor ei: fie ca au o extindere nationala masiva, fie ca s-au transformat in adevarate masini de facut bani, fie ca au cote mari de piata sau au fost vandute pe sume impresionante – aceste companii au adus o prosperitate rapida si aproape neasteptata antreprenorilor sau actionarilor. In acelasi timp, aceleasi companii observa ca sunt parasite de angajati valorosi, ca mediul intern de lucru se deterioreaza (oamenii devenind tot mai cinici, sarcastici si mai putini loiali), ca in discutiile private, angajatii acestora nu recomanda cunostintelor lor sa lucreze pentru acea companie, iar clientii – fie ca sunt persoane fizice sau companii, nu inteleg de ce serviciile pe care le primesc sunt in contradictie cu promisiunile vanzatorului. Astfel, intr-o lume de afaceri romaneasca atat de mica, brandul de “Angajator Preferat” al acestor companii reuseste din ce in ce mai greu sa atraga indivizi competenti, care sa consolideze reputatia organizatiei intr-un context de business care incepe abia acum sa devina cu adevarat competitiv.

“Companiile albastre” genereaza performante financiare inalte pentru actionari intr-un mod mai elegant, specific companiilor din Liga Superioara: viziunea antreprenorilor sau actionarilor este credibila, clara si atractiva, obiectivele si strategia de dezvoltare sunt cunoscute si imbratisate de majoritatea indivizilor, stilul de lucru de zi cu zi si climatul intern pe care managerii sunt preocupati sa-l construiasca si sa-l intretina genereaza energia necesara performantelor individuale inalte – aceste lucruri fac “organizatiile albastre” sa devina in primul rand un adevarat magnet pentru cei mai buni angajati de pe piata! Indivizii competenti au sentimentul de control si puterea de a decide sa faca cum cred ei ca este mai bine pentru obiectivul pe care il au de realizat si vad cum sistemele si procesele sprijina si nu impiedica munca lor. Ei vad ca li se cere opinia cu privire la deciziile care ii afecteaza, iar punctul lor de vedere este, cel putin, ascultat cu atentie si interes. Angajatii acestor companii isi incurajeaza comunitatea in care traiesc sa se alature companiilor in care ei deja lucreaza si vorbesc frecvent despre corectitudinea din organizatie si suportul pe care aceasta li-l acorda in munca de zi cu zi. Clientii unor astfel de companii descopera cum promisiunile brandului se reflecta in interactiunea directa cu majoritatea angajatilor. “Companiile albastre” obtin astfel in egala masura atat performantele financiare pe care si le stabilesc, cat si pozitia de model pentru celelalte companii.

Fie ca organizatia ta este “verde”, fie ca este “albastra” – daca alegi sa fii o companie cu reputatie si credibilitate inalte, care sa-i atraga si sa-i retina pe cei mai buni si care sa genereze prosperitate pentru actionari, toti cei care ocupa pozitii de management si supervizare trebuie sa fie echipati cu abilitati moderne de leadership! Astfel ei vor sti cum sa faca vizibile si sa urmareasca in munca de zi cu zi directia si planurile de viitor ale companiei, vor sti cum sa reflecte valorile organizationale in procesul decizional, vor genera angajament si energie pentru ca indivizii sa atinga obiectivele provocatoare ale managementului superior!

Totusi – punctul de plecare ramane acelasi: “Tu ce fel de organizatie conduci acum?”. Articol aparut in: http://www.profesiionline.ro/ http://www.profesiionline.ro/articole/686140/Cultura-unei-companii-este-generata-de-leadershipul-managerilor.html

Written by Viorel Panaite

Martie 1, 2009 at 9:23 am