Articolele Mele (o invitatie la conversatii si dezbateri)

Archive for Iulie 2012

3 zone pe care un CEO ar putea sa la ia in seama in aceasta perioada daca doreste o crestere a eficientei organizationale

leave a comment »

Filozofia personala de leadership – prioritatea zero a unui CEO

Vitalitatea intregii organizatiei este direct determinata de filozofia, viziunea si proiectele strategice ale echipei executive, mai mult – de filozofia, viziunea si agenda strategica ale CEO-ului. Fie ca vorbim de o companie antreprenoriala locala, de una regionala sau de una globala, fie ca acesta are mai multa sau mai putina autonomie locala – filozofie de leadership a unui CEO influenteaza decisiv atat mediul sau apropiat, cat si rezultatele companiei in teritoriul in care aceasta activeaza. “Leadership-ul incepe prin a ne cunoaste si conduce mai intai pe noi insine. Abia apoi suntem pregatiti sa-i conducem pe altii, sa construim si sa conducem echipe sau o intreaga organizatie”, spune Ken Blanchard – presedintele companiei pe care o reprezentam si noi in Romania.

Putini isi imagineaza si putini sunt cei care inteleg costurile si presiunile pe care le simte un CEO, un director executiv. Cine nu a mai fost in pozitia de decident final al unei comunitati, al unei organizatii, vede doar statutul public, puterea pe care acesta o are si recompensele financiare pe care acesta le primeste. Asumandu-si responsabilitatea intregului, purtand pe umeri o mare parte din greutatea provocarilor pe care le intalneste organizatia sa, un CEO trebuie sa-si ofere regulat spatiu pentru sine, pentru a nu deraia de la propriul compas compas moral – pentru ca tentatiile incep sa apara atunci cand este descurajat si obosit.

Alocati-va regulat timp pentru reusi sa ramaneti dedicat valorilor personale si contributiei pe care v-ati propus sa o aveti. Faceti asta in special in momentele de confuzie si deruta, cand drumurile de urmat sunt neclare si in ceata – sunt momentele cele mai potrivite de a ne cunoaste pe noi insine si de a ne revizui, reconfirma sau intari motivele pentru care facem ceea ce facem, de a invata “cum” si “cui” sa cerem ajutorul.

Eu am in jur cativa apropiati de incredere – unii din tara, altii de peste hotare si sunt cei care ma sprijina atunci cand ma simt pierdut si confuz. Ii cunosc demult timp, am dezvoltat proiecte impreuna si m-a ajuta in acesti ani sa raman pozitiv si consecvent principiilor atunci cand navighez prin ape tulburi, asa cum s-a intamplat nu de putine ori in ultimul timp.

Functionalitatea echipei executive

Construirea unei echipe cere un efort serios si munca sustinuta. Cu atat mai mult a unei echipe executive – locul cu cea mai mare responsabilitate intr-o companie si unde se gasesc in acelasi timp ego-uri puternice, viziuni diverse, agende conflictuale sau jocuri de putere complexe. Si totusi – performanta unui intreg sistem depide in primul rand de unitatea si colaborarea acestei echipe. Asa cum inima, mintea si corpul unui individ trebuie sa fie in coerenta pentru ca intreg organismul sa functioneze sanatos, asa cum trebuie sa convearga valorile, motivatiile, viziunea si actiunile unui CEO, la fel – colaborarea intre membrii echipei executive arata cat de sanatoasa este organizatia. Functionalitatea echipei executive este o alta prioritate cruciala pentru un CEO. Conduci cu greu o organizatie cand la varf, in propria ta echipa observi rezistenta, incredere superficiala si angajament fragil, dubii si rezerve, conflicte mocnite si consens fals, nepasare fata de performanta intregului. Tot ce se intampla in acest spatiu va fi replicat automat in tot sistemul.

Asigurati constant reviziile si mentenanta acestei echipe in ritmul in care credeti ca aveti nevoie – lunar, trimestrial sau semestrial, dar stabiliti un plan de lucru si de consolidare continua, pentru ca este unitatea centrala de conducere a intregului sistem.

Ma bazez in totalitate pe echipa de management a companiei si vad ce potential are in viitor: am trecut in trecut prin lucruri bune si esecuri, si suntem acum la un nou inceput de drum care credem ca poate fi mai bun decat cel precedent. Avem provocarile noastre, am schimbat cateva lucruri si lucram acum sa fim o echipa mai buna.

Functionalitatea sedintelor

Sedintele dintr-o organizatie reprezinta propriul creuzet al acesteia, spatiul unde isi gasesc locul si se combina in acelasi timp trecutul, prezentul si viitorul companiei. Sedintele reprezinta unicele momente cand, desi intregul este in miscare, o parte din organizatie se opreste pentru a-si oferi ragazul de a se confirma pe ea insasi sau pentru a decide cum sa faca lucrurile putin mai bine sau poate putin mai rau. Tot ce se intampla de-a lungul unei sedinte, asemeni proceselor si substantelor care se amesteca intr-un creuzet, reflecta caracterul si capabilitatea intregii companii: cat de productiva si cat de eficienta este, care ii este capacitatea de a combina intr-o perioada de timp definita solutii neconventionale, liniare sau emergente, atitudini pro si contra, resurse si viziuni diferite – toate aliniate scopului si prioritatilor sistemului, ca intreg.

Sedintele reprezinta interfetele diverselor functiuni care se intalnesc, isi pierd identitatea pentru scurt timp si se contopesc, pentru ca decizia finala sa raspunda intr-o cat mai mare masura scopului ansamblului, iar reprezentantii prezenti ai functiunilor sa arate disciplina in executie si in a sustine decizia finala, chiar daca nu sunt de acord cu ea. Daca un CEO isi propune sa imbunatateasca procesele din companie, primele la care ar trebui lucrat sunt cele din sedinte, adica sa inceapa prin a avea un creuzet mai bun pentru toate celelalte procese ale organizatiei.

Mult timp nu am fost constient de impactul pe care il aveau diverse sedinte in compania noastra – fie ele de vanzari, functionale sau pe anumite proiecte. Unele aratau ingrozitor si ecourile lor ramaneau parca mai mult timp in companie. Incercam sa ne dezvatam de obiceiurile proaste si din luna ianuarie a acestui an folosim un nou format. Vom vedea ce ne va aduce si clar – nu e usor.

Daca ar fi sa aleg doar trei procese strategice pentru a consolida intreaga organizatie, atunci cele de mai sus ar fi prioritare – fie ca vorbim de o organizatie multinationala sau de o companie locala antreprenoriala, ele contribui in egala masura la consolidarea si eficientizarea fiecareia.

Articol aparut in Romanian Business Digest, iulie 2012: http://rbd.doingbusiness.ro/

Written by Viorel Panaite

Iulie 18, 2012 at 12:51 pm

Publicat în Human Invest

Cum m-a ajutat AIESEC sa infiintez Human Invest – interviu in eFin.ro

leave a comment »

Oportunitatea infiintarii propriei mele firme de training am descoperit-o in AIESEC

1. Ne puteti oferi cateva detalii despre afacerea pe care o conduceti? In ce an ati inceput activitatea si carui public va adresati?

Raspuns: Daca ma gandesc bine, lansarea companiei a fost facuta in doi pasi: primul, in 1997 cand am devenit antreprenor, trainer-freelance la aceea vreme, iar al doilea in ’99 cand l-am avut cunoscut pe Richard Reese cu care am colaborat timp de 10 ani.

De la ce am pornit, mai exact? Pot spune ca totul a pornit cu AIESEC. Spun acest lucru pentru ca foarte multe din valorile organizatiei din care am facut parte au fost preluate si in cadrul companiei pe care am infiintat-o. Principalele valori ar putea fi considerate responsabilitatea individuala, onestitatea si dorinta de a contribui la dezvoltarea comunitatii din care fac parte – fie ea organizatia sau societatea in care traiesc. Procesele si practicile de lucru noi pentru acea vreme (1992 – 1995) pe care AIESEC-ul m-a invatat sa le folosesc, m-au determinat sa-mi structurez gandirea si sa inteleg ce presupune mai exact construirea unei organizatii, cum ar putea fi guvernata sustenabil, la nivel local si global. Pot adauga faptul ca prima echipa de traineri care apus bazele companiei alaturi de mine, a fost reprezentata  numai de fosti membri AIESEC: Alexandra (Georgescu) Pode si Oana Calin din AIESEC Bucuresti, Bogdan Pode din AIESEC Timisoara, Rares Manolescu din AIESEC Oradea si eu din AIESEC Constanta. Alti fosti membri AIESEC s-au alaturat ulterior, si in alte roluri din companie: Ioana Molnar, AIESEC Bucuresti si Georgeta Bora, AIESEC Timisoara.

Publicul caruia adresam serviciile companiei este format in general din indivizi si organizatii care vor sa creasca printr-un process continuu de invatare, formare si dezvoltare. Nu conteaza daca e institutie publica, locala sau multinationala, important e sa priveasca cu responsabiliate, seriozitate si maturitate procesul de crestere.

2. Care a fost motivul care v-a determinat sa incepeti aceasta afacere? Ce v-a atras la industria respectiva si cum v-a venit ideea de a infiinta aceasta afacere?

Raspuns:  Vin dintr-o familie de profesori si mi-a placut intotdeauna spatiul de dezvoltare oferit de o scoala de calitate, de relatiile care se stabilesc intre parinti, elevi si profesori, Apoi a mai fost activitatea mea in AIESEC (unde am fost in prima echipa nationala de traineri  intre ‘ 95- ’96) care m-a determinat sa vad oportunitatea infiintarii propriei mele firme de training. Am fost angajat timp de 9 luni in perioada ’96 – ’97  la o firma de consultanta, dar am “fost sedus” de stilul de viata independent al consultantilor feelance straini care lucrau in Romania la acea vreme. Si alti colegi au inceput business-uri in legatura cu activitatile din AIESEC. La acea varsta (23 de ani) aveam putine motive mature si serioase pentru a incepe un business. Te lasi condus de avant, naivitate si entuziasm. Asa am reactionat si eu atunci cand am realizat ca poate fi o adevarata oportunitate de business, mai ales ca era ceva nou, in ’95-’96 fiind doar cateva firme de traininguri pe piata.

3. Care au fost modalitatile de finantare ale startup-ului? Ati putea sa ne spuneti care a fost investitia initiala si sursele acesteia?

Raspuns: Prima investitie a fost  bursa de la facultate pe 3 luni a surorii mele mai mici. Am mai pus niste bani si am cumparat in 1997 un calculator  de la un alt fost AIESECer, Mihail Cazacu, tanar antreprenor si el cu o firma de calculatoare. Un alt prieten (spaniol) care locuia si lucra in Bucuresti (fost si el in AIESEC), m-a gazduit la el – avand astfel acoperite cazarea si masa timp de 1 an de zile.

4. Care au fost principalele obstacole si provocari cu care v-ati confruntat la infiintare? Cum ati reusit sa le depasiti?

Raspuns: Niciun inceput nu are probleme reale. E nevoie insa de munca, entuziasm, disciplina si disponibilitate pentru efort de constructie cu resurse pe care le ai la indemana. Activitatea de consultanta si training nu e un business caruia ii trebuie sediu, deci sediul nu era o piedica. Cand esti tanar, la inceput nu prea vezi probleme. Esti increzator, nu vezi dificultatile si muncesti pana ii dai de capat.  Provocarile erau atunci doar fluctuatiile de cash, deoarece existau luni in care castigai foarte bine si alte luni in care nu castigai cine stie ce.

5. Ce aduce nou compania dumneavoastra? Prin ce se diferentiaza serviciile oferite fata de concurenta?

Raspuns:  Eu nu sunt om de afaceri si de aceea, prin cine este Human Invest, nu fac din educatie o afacere. Le propunem clientilor si ii invitam sa invete sa caute cai de a face mai mult cu mai putine resurse si ca in ziua de azi “less is more” este un principiu sanatos. Ne incurajam clientii sa creasca astfel incat sa nu ramana dependent de serviciile noastre. In general colaboram cu clientii care isi propun si vor sa devina auto-sustenabili.

6. Cum ati caracteriza clientii care apeleaza la serviciile companiei dumneavoastra?

Raspuns: Urmarim sa atragem cu precadere clienti si proiecte care aprecieaza onestitatea, transparenta, care iau in serios procesul de crestere si maturizare, care sunt responsabili pentru propria lor crestere, pentru felul in care investesc resursele organizatiei lor.

7. Care sunt factorii determinanti care au contribuit la succesul companiei dumneavoastra?

Raspuns:  Ceea ce avem in comun, adica spiritul de cetatean activ si contributia pe care vrem sa o avem la dezvoltarea societatii romanesti. Preocuparea onesta pentru dezvoltarea noastra si a spatiului in care traiesti, mi-am educat-o in AIESEC. Ne axam pe punerea in practica a principiului “walk the talk”, adica sa incepi cu tine ceea ce le propui altora sa faca. Oferind servicii de coaching, de exemplu. inseamna ca si coach-ii nostri sunt, la randul lor, clientii altor coach..

8. Privind in urma, exista vreo situatie in care acum ati fi procedat altfel?

Raspuns: Cred ca cel mai important este ce fac diferit acum pe baza lectiilor din trecut. Spre exemplu, procesul de contractare a relatiilor cu colaboratorii nostri care sunt trainerii cu care lucram sau procesele de contractare cu partenerii nostri care ne sunt clienti este acum mult imbunatatit. Am invatat ca nu este matur si echilibrat sa punem responsabilitatea succesului proiectului doar pe umerii nostri. Am ajuns la concluzia ca pentru succesul unei actiuni, suntem responsabili in egala masura atat noi, cat si clientii nostri.

9. Aveti mentori? Ce impact au avut asupra carierei si afacerii dumneavoastra sfaturile acestora?

Raspuns: Da, pot spune ca am si eu coach-ii mei. David Pilbeam si Alain Cardon sunt doar doi dintre cei care m-au sustinut foarte mult in ultimii 3-4 ani, mai ales ca acum au aparut dificultatile adevarate, nu la inceput. M-au ajutat sa refac modelul de business al companiei, sa-mi definesc mai bine prioritatile, sa  invat cum sa trec si cum sa invat dintr-un esec, sa fiu transparent, cu intentiile, cu esecurile si cu reusitele mele.

10. Care este cel mai important lucru  pe care l-ati invatat in urma experientei acumulate?

Raspuns:  Cred ca cel mai important lucru pe care l-am invatat este sa fiu onest cu mine insumi si sa-mi atrag partenerii si aliantele pe care sa le am in jur prin cine sunt, nu prin ceea ce le promit sau zic ca o sa fac in viitor. Am invatat ca trebuie sa reusesc prin valorile care ma definesc.

11. Din pozitia de fondator, ati putea sa ne spuneti care sunt avantajele, dar si dezavantajele detinerii unei functii atat de importante?

Raspuns: Ceea ce caracterizeaza pozitia de fondator este in primul rand responsabilitatea de a nu deraia de la valorile si aspiratiile pe care le are compania, fiind un fel de busola pentru intreaga organizatie. Mai mult decat atat, trebuie sa fii constient de capcana in care cad multi antreprenori, si anume aceea de a face organizatia un mijloc prin care iti atingi o agenda personala, facand astfel sa incurajeze o atitudine foarte individualista si foarte multa rivalitate interna.

12. Care sunt obiectivele si planurile dumneavoastra de viitor pe plan profesional?

Raspuns: Urmatoarea  etapa a evolutiei companiei are la baza crearea unei strategii prin care sa facem interventia noastra mai sustenabila. Cautam sa dezvoltam servicii care sa ii faca pe clienti din ce in ce mai mai autonomi. Suntem o firma de care ofera servicii de “leadership development” si lucram pe acest principiu si in spiritul acestei valori si in relate directa cu clientii nostri.  Urmeaza sa promovam aceste noi servicii pe care le construim acum si care sper sa creasca autonomia clientilor in relatie u noi.

13. In urma experientei acumulate, ce sfaturi le-ati oferi tinerilor antreprenori?

Raspuns: Oricare ar fi sfatul, debutul va fi la fel pentru orice antreprenor. Cand incep o afacere sa se astepte la lucruri proaste si ca anii cei mai grei vin dupa primii 5 ani de business. De asemenea, sa tina cont de motivele pentru care au inceput business-ul. Daca acestea nu sunt bine intemeiate sau nu au o anumita semnificatie vor renunta repede sau se vor resemna si vor incepe sa se minte pe ei . E bine sa devii antreprenor pana in  30 de ani, pentru ca atunci ai cea mai multa energie si cel mai mult entuziasm si nu prea vezi dificultatile. Dupa 30 de ani vezi foarte repede obstacolele si eziti in a trece  la actiune.

14. Daca este posibil, am dori sa aflam cate ceva despre dumneavoastra. Ce studii ati urmat, hobby-uri, experienta de munca, functii.

Raspuns: Am terminat Relatii Economice Internationale  la Universitatea Ovidius din Constanta in  1996 si am fost trainer in cadrul firmei Pluri Consultans intre anii 1996-1997. Am fost in bordul HR Club Romania in anii 2009-2011, iar acum sunt in acelasi timp managing partner Ken Blanchard pe care Human Invest o reprezinta in Romania. Ca si hobby-uri joc tenis de masa si imi place sa dezbat teme care tin de diferentele intre barbati si femei sau despre ciclurile de dezvoltare ale unui individ, ale unei organizatii sau ale unei societati.

15.  Ce anume din AIESEC simti ca te-a ajutat si ca reprezinta un lucru pe care nu aveai de unde altundeva sa-l afli?

Un lucru pe care l-am constientizat abia acum, si anume toleranta la diversitate sau educarea pentru diversitate si pentru valorizarea diversitatii de opinii, de rasa, nationalitate sau gandire. Tot din AIESEC am dobandit si spiritul antreprenorial, eu fiind printre fondatorii AIESEC Constanta (1992). Asa cum am construit AIESEC Constanta, am infiintat si Human Invest.

Va multumim pentru timpul acordat!

Interviu aparut in iulie 2012 in eFin.ro: http://www.efin.ro/imm/consultanta_afaceri_de_succes/oportunitatea_infiintarii_propriei_mele_firme_de_training_am_descoperit_o_in_aiesec

Written by Viorel Panaite

Iulie 9, 2012 at 10:45 am

Publicat în Human Invest

Cum evolueaza compania noastra de la epoca industriala, la epoca informationala

leave a comment »

Estomparea frontierelor in epoca informationala creeaza oportunitati si pentru transformarea industriei de training din Romånia. Iar viitorul inseamna colaborare accentuata, deschidere, sustenabilitate si reducerea risipei de resurse.

Prima generatie a companiilor de training din Romania a aparut in anii 1992 – 1994: cateva companii multinationale si-au adus furnizorii de training la noi in tara, a aparut primul program de EMBA, cateva programe ale UE si-au cautat parteneri locali pentru implementarea primelor proiecte de restructurare a economiei si de dezvoltare a societatii civile. Si asa au aparut pionierii industriei de training de la noi din tara. Dar de atunci nu s-au mai schimbat foarte mult lucrurile. Sigur, au aparut mai multi actori, din ce in ce mai bine pregatiti, pe masura ce mediul economic se dezvolta si se maturiza. Dar in principal, business-ul de training a ramas acelasi: furnizorii – asemeni unor mestesugari care impletesc cosuri de nuiele, detineau o expertiza specifica pe care incercau sa o vanda de cat mai multe ori, astfel incat “banda de productie” sa fie cat mai eficienta si cat mai profitabila. Romania a importat si in training filozofia epocii industriale grabindu-se sa o invete, sa o puna repede pe picioare, fara sa inteleaga atunci ca aceasta epoca este spre finalul ei. Anii 1998 – 2008 au fost si in training anii productiei de masa: aparea o nevoie noua, se construia o banda de productie care trebuia sa produca cat mai repede si in cantitati cat mai mari astfel incat sa satisfaca din ce in ce mai multi utilizatori finali care doreau sa consume acest serviciu. In toti acesti zece ani, nu ne-am oferit insa spatiul si timpul sa intelegem ce alte tendinte apareau in restul lumii.

In ani de dupa Revolutie, generatia mea abia astepta sa puna in practica si sa construiasca si la noi simbolurile epocii industriale: fabrici proprii cu limite bine definite si care sa dureze, cu infrastructuri stabile, productive si profitabile, si cu un numar cat mai mare de angajati loiali. Companiile de training (inclusiv a noastra) se intreceau si ele in a face publice cat de mari sunt in dimensiuni, in numarul de traineri, in numarul de zile de training, in capacitatea de a construi rapid o noua banda de productie (sa personalizeze un program) si ale carei productie sa o vanda nu doar la clientul initial, ci la cat mai mult clienti.

Dar in 2009 am realizat cat de interconectati suntem la restul lumii, ca tara in care credeam ca stim mai bine decat altii ce se intampla, este doar un cartier care s-a trezit peste noapte asezat foarte aproape de autostrada comunitatii internationale. O comunitate care intrase insa deja de mai bine de o decada, si in training, intr-o noua epoca, epoca informationala, si ale carei seminte contin ADN-ul care se gaseste in filozofia pe care se sustine Internet-ul: un grad mare de interconectare, intr-o lume in care dispar diferentele, frontierele si limitele dintre actori, procese si sisteme, cel putin asa cum le intelegeam noi pana nu demult.

Incercarile noastre de a intra in epoca informationala

1)     De la control si teritorialism la o comunitate trans-frontaliera si folosirea in comun a unei infrastructuri existente

Suntem etapa in care incercam impreuna cu clientii nostri sa facem tranzitia de la intaietatea acordata mijloacelor, la intaietatea valorilor a si rezultatelor. Devenim din ce in ce mai maturi si mai deschisi, invatand sa subordonam mijloacele scopului, si nu invers cum se intampla pana nu demult. Acest mod de a vedea lucrurile ofera un spatiu infinit de posibilitati prin care putem sa provocam alaturi de cei cu care lucram caile traditionale de lucru caracterizate de control, frontiere si teritorialism, foarte potrivite si specifice epocii industriale. Si am inceput sa desenam proiecte in care metodologiile si consultantii care lucreaza cu ele nu mai conteaza daca sunt “ai nostri” sau “ai lor” – ci fac parte dintr-o comunitate care nu mai tine cont de frontierele impuse de pozitia de angajator. Metodologiile si aplicatiile de lucru sunt acum impartasite si cu altii, date cu imprumut spre a fi folosite atata timp cat este nevoie, nu mai sunt in proprietatea exclusiva a unui grup restrans favorizat. Consultantii nu mai sunt inchisi intr-o pozitie rigida de angajat, ci fac acum parte din comunitati locale si globale care depasesc granitele angajatorului – ei “nu mai sunt angajatii nostri sau ai clientului”. Astfel, pasiunea si potentialul celor care vor sa contribuie sunt mai bine valorizate, iar infrastructura existenta este mai eficient folosita.

2)     De la control si dependenta, la spatiu de crestere si autonomie

Epoca industriala a training-ului, care isi traieste ultimii ani in aceasta perioada, spunea printre altele un lucru: “eu am expertiza si ori de cate ori tu ai probleme, eu vin si te depanez”. Si pentru a-si mentine suprematia si pozitia de putere, perpetuand relatia de dependenta, asta ne spuneau pana nu demult si cei care asigurau mentenanta programelor software cu care lucram in fiecare zi (pana la aparitia filozofiei cloud), asta ne spuneau si marele trusturi de presa si case de publishing (pana la aparitia ziarelor, blogurilor si cartilor online), asta ne spuneau si agentii imobiliari – pana la aparitia conceptelor de “hub” sau a birourilor virtuale. Si asta faceam si noi cu clientii nostri, ii educam, incet – incet, picatura cu picatura, sa fie dependenti de prezenta noastra: vor sa implementeze un nou proiect – trebuie sa-i sune pe experti care sa faca treaba, dar cand expertul pleca, procesul de schimbare abia activat isi pierdea sustinerea. De cele mai multe ori era un grad mic de sustenabilitate a interventiei – fie ea de training, proiect de schimbare culturala, pentru imbunatatirea unor procese organizationale de leadership, si asa mai departe.

Temele cresterii, autonomiei, a dezvoltarii responsabilitati individuale care fac obiectul proiectelor pe care le implementam, incep sa devina parte majora a contractului dintre noi si institutia cu care lucram. La fundatia oricarui proiect pe care o companie de training il construieste impreuna cu un client ar trebui sa fie intrebari de genul: “Cum ar trebui sa ma comport si ce atitudine ar trebui sa am pentru a asigura sustenabilitatea proiectului pe care il dezvolt pentru clientul meu, pentru a creste autonomia partenerului in relatia lui cu mine, pentru a imbunatati calitatea spatiului in care acesta creste?” Sunt intrebari care ne ajuta si pe noi, firme de training, sa fim mai responsabili fata de clientii nostri, fiindu-le partenerii potriviti in procesul lor de crestere.

3)     De la atentia data end-user-ilor, la valorizarea activistilor

Asa cum am mai spus despre compania noastra – am avut mult timp viziunea unui mestesugar care stia sa impleteasca cu maestrie cosuri de nuiele, laudandu-se cu calitatile sale artistice. Doritorii, cei care aveau ce face cu cosurile, le cumparau, iar noi o luam de la capat, cu noi impletituri. Nu am observat ca, de peste gard, prin targuri, in timp ce lucram, erau ochi pasionati si luminosi care voiau fie sa fure meserie, fie sa ne devina ucenici si sa-si impleteasca si sa-si vanda nuielile in propriile lor comunitati. Iar atunci cand am observat ca ar dori sa faca asta, am inchis repede usa pentru a nu ne cunoaste pretiosul secret! Insa intr-o dupa-amiaza racoroasa din vara 2010 cineva m-a acceptat sa-i fiu ucenic, si asa a inceput un nou proces si in organizatie: cei care priveau peste gard sau incercau sa fure meseria au inceput sa primeasca primele semne de atentie: un salut prietenos, o prezenta deschisa, o plimbare linistita prin racoarea gradinii din spate. Atelierul s-a luminat si a prins o noua viata, umplut dintr-o data de cei care voiau sa invete sa construiasa cosuri de nuiele.

Suntem in momentul in care facem loc in atelier pentru cei mai talentati dintre ucenicii care au acceptat sa urmeze regulile casei, cei care arata rabdare cat timp invata, cei care lucreaza cu pasiune in mijlocul propriilor lor comunitati. Evolutia si maturizarea unui sistem inseamna trecerea de la rolul de producator direct, la cel de responsabil pentru cresterea ucenicilor. Suntem abia la inceput, pentru ca eu sunt abia la inceput in propriul meu rol de ucenic. Stiu insa ca abia acum am facut primii pasi in a modela cu adevarat si matur ceea ce facem, in modelul de businss al companiei, valori constructive precum colaborarea, incurajarea preocuparii pentru dezvoltare si autonomie, spiritul de comunitate, sustenabilitatea si reducerea risipei de resurse, responsabilitatea pentru calitatea spatiului in care crestem.

Multe organizatii, in domenii variate, sunt deja in plina tranzitie catre epoca informationala – la noi in tara si in intreaga lume. Si unele companii de training si consultanta din Romania au luat deja startul. Vom avea o calatorie interesanta…!

Articol aparut in Revista Biz, iulie 2012: http://issuu.com/revistabiz/docs/biz_233-m

Written by Viorel Panaite

Iulie 4, 2012 at 11:44 am

Publicat în Human Invest

Capacitatea de a creşte determină capacitatea de a conduce

leave a comment »

Viorel, il faut savoir qu’est-ce que c’est l’humilite“ („Viorel, trebuie să afli ce e smerenia“) mi-a spus primul meu şef, Pierre Thepaut, în vara lui 1996, la puţin timp după ce mă angajasem în primul meu job, la 23 de ani. Am sărit în sus ca ars, mă simţeam jignit în faţă cu o aroganţă pe care o defineam atunci caracteristic franţuzească, şi îmi aduc aminte cum abia mă abţineam să-i răspund cu aceeaşi monedă. După 15 ani, în vara lui 2009, am înţeles ce voia să-mi spună şi acum sunt, la rândul meu, un susţinător al aceluiaşi mesaj.

Pe16 iunie am fost invitat să facilitez o sesiune la evenimentul Think Leadership, organizat de compania Catalyst, pentru o audienţă de aproximativ 100 de tineri cu potenţial din diverse companii corporatiste şi antreprenoriale. Am ales tema self-leadership, şi mi-am construit şi intitulat workshop-ul “Capacitatea de a creşte determinăcapacitatea de a conduce”. Am ales să le povestesc mai întâi celor prezenţi lecţiile mele din ultimii ani – onest, transparent, încă emoţionat când retrăiam unele episoade. Le-am povestit în ce fel această perioadă m-a crescut mai mult decât oricare alta, cum am învăţat să cer ajutorul celor apropiaţi mie – de la soţia mea Mihaela, la colegii mei de birou, la Alain Cardon, coach-ul meu, şi până la Pif, porecla prin care este cunoscut antrenorul meu de tenis de masă. Şi cum învăţ acum, la aproape 40 de ani, să fiu un ucenic mai responsabil şi mai matur decât am fost în primii mei ani de muncă.

Am descoperit în aceşti ani ceea ce Pierre încercase demult să-mi spună iar eu înţelesesem greşit: că poţi creşte sănătos, că  poţi să-ţi creşti performanţele doar dacă te dedici total şi cu smerenie, celui căruia îi încredinţezi rolul de învăţător sau de antrenor. Puţini dintre noi şi-au dezvoltat competențele de ucenic, puţini au căutat să aibă în preajmăprezenţa unui maestru. Şi poate atunci când l-am avut lângă noi am fost mai degrabă preocupaţi să-l contestăm şi am preferat să învăţăm de unii singuri, nefăcând altceva decât să ne risipim multă energie şi alte resurse, să ne creştem costurile cu dezvoltarea fără a avea reuşite remarcabile şi să ne plafonăm în scurt timp. Cred că trebuie mai întâi de toate să ştim cum să învăţăm – indiferent de vârstă, de poziţie, indiferent că e vorba de viaţă personală, de cea profesională, de cea publică.

Am realizat că e dificil să creşti sănătos şi matur de unul singur. Mai mult decât atât, să îţi asumi apoi şi responsabilitatea de a-i creşte la rândul tău pe alţii. Pentru că cine te sprijină şi te învaţă să creşti este definitoriu pentru cine vei ajunge şi pentru cum îi vei creşte pe cei din jur – în viaţa privată sau cea profesională. Un articol pe care l-am citit în urmă cu câţiva ani, ilustrează consecinţele de a nu şti cum să creşti:

În grabă de a arăta la fel cavecinii lor din Vest, românii au trecut prea repede de la Mobre la Maseraţi, de la Cico la Campari Orange, de la Mărăşeşti la Parliament Reserve. Zidurile au căzut, uşile s-au deschis, banii au dat năvală. Dar puţini erau pregătiţi pentru asta. Cei mai mulţi au copiat ceea ce au văzut în Vest, nu ceea ce era cu adevărat acolo. Da, România este un orfan, o ţară care a crescut fără părinţi. A privit la alţii pentru a învăţa cum să se comporte, ce să facă, ce să poarte – până şi în ce culori să-şi picteze vechea casă. Iar acum e încă la vârsta adolescenţei. Dar tocmai de aceea e vesel aici. Adolescenţa e o vârstă minunată şi se poate sfârşi cu bine, dacă există mentori adulţi şi lideri exemplari, care pot pune lucrurile pe direcţia cea bună şi îi pot învăţa pe tineri cum funcţionează lumea. Mi-e teamă că sunt prea puţine astfel de modele astăzi, dar sunt sigur că într-o zi vor fi mai mulţi.“ Jurnalistul american Peter Frank, ELLE Man, aprilie 2010

În sesiunea de la conferinţa Think Leadership am făcut un exerciţiu în care participanţii au înţeles ce înseamnă un ciclu de dezvoltare, în ce etapăa ciclului este fiecare dintre ei, iar unul din cele mai importante rezultate ale întregii sesiuni a fost definirea responsabilităţilor pe care le avem faţă de noi înşine în fiecare etapă a unui ciclu de dezvoltare. De multe ori aşteptăm ca altcineva – şcoală, sistemul, organizaţia, managerul direct, statul, antrenorul – să fie responsabili de dezvoltarea noastră, dar neglijăm să ne facem temele. În sport, niciun antrenor care se respectă nu lucrează cu un sportiv care nu se ţine disciplinat de antrenamentele planificate sau care îi contestăautoritatea. “Do not follow a guru, instead allow yourself to be taught by a teacher”, spune maestrul aikido George Leonard.

Articol aparut in http://www.cariereonline.ro/articol/capacitatea-de-creste-determina-capacitatea-de-conduce

Written by Viorel Panaite

Iulie 2, 2012 at 4:03 pm

Publicat în Human Invest