Articolele Mele (o invitatie la conversatii si dezbateri)

Archive for Mai 2009

Ce au raspuns Adrian Stanciu, Silviu Hotaran si Chris Nel la articolul recent: “Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie?”

with 3 comments

 “If the rate of change outside the organization is greater than the change inside the organization, then the end is near.” Jack Welch

 

Adrian Stanciu

Adrian Stanciu, Managing Partner, Human Synergistics Romania, http://www.humansynergistics.ro/

O pledoarie rațională

Oricât mi-ar fi mie de aproape emoțional subiectul conducerii prin valori și al culturilor de organizație constructive, îmi e foarte clar că nici unul din clienții mei oameni de afaceri nu îl va aborda serios dacă nu e convins că o astfel de conducere aduce beneficii în termeni de rezultat economic. Există încă percepția că atitudinile agresive, de comandă și control sunt productive și eficace. Nici unul dintre cei care cred asta nu poate produce drept argument altceva decât poate un exemplu disparat sau scos din context. Există în schimb zeci de studii care dovedesc contrariul, bunăoară cel realizat de noi la sfârșitul anului trecut despre cultura orgaizațiilor românești, ca să citez unul dintre ele mai recente. Cu toate astea, mesajul trece greu. Benjamin Disraeli spunea că există trei feluri de minciuni: minciuni obișnuite, minciuni nerușinate și statistici. Așa că am să încerc aici ceva ce știu că e mai ușor de acceptat decât statistica: un raționament inductiv.

Modelul de conducere cu care operăm azi ne vine de la Henri Fayol. El a fost un inginer francez care a postulat principiile conducerii încă de la sf. secolului XIX. Modelul lui de conducere e aplicat și azi: prevedere-planificare-coordonare-comandă-control. El are la bază o serie de axiome. Cea mai importantă este aceea că viitorul e previzibil și planificabil. Atât e ea de puternică încât a devenit un fel de vacă sacră a conducerii. Milioane de oameni petrec milioane de ore în fiecare zi încercând să prevadă sau să planifice viitorul. Dar ce te faci când viitorul nu  mai e previzibil?

Culmea e că viitorul nu mai e previzibil de mult, nu de anul ăsta, dar, aidoma unui trup fără cap, am continuat să repetăm vechile obieiuri, chiar în fața evidenței. Acum evidența s-a răzbunat înzecit. Cu toate astea, însă, reflexul planificării e așa de puternic încât în lipsa ei managerii sunt paralizați. Toată competența lor e deodată pusă la îndoială, căci ce mai are de făcut un manager dacă viitorul e imprevizibil? Și atunci, în ciuda evidenței, face tot ce știa. “Să mai ia naiba – îmi zicea un amic – sunt la al 4-lea plan de afaceri anul ăsta și e doar februarie”. Poate că e momentul să-l lăsăm pe Fayol cărților de istorie și să acceptăm că modelul de conducere pe care el l-a propus și-a trăit traiul.

Dar, dacă nu mai putem planifica, ce naiba ne facem? Pe ce ne bazăm? E o întrebare care m-a frământat și pe mine. Răspunsul mi l-a dat un alt client care mi-a spus, vorbind despre perspectivele lor strategice, “singurul lucru pe care-l știm sigur e că nu știm nimic sigur”. Asta m-a lovit. Pentru că siguranța incertitudinii este, în mod ciudat, totuși o certitudine. Dacă incertitudinea e singura noastră certitudine, atunci ce putem face?

Răspunsul mi se pare simplu și clar și elegant. Trebuie să ne mutăm demersul de la strategia afacerii la strategia organizației. Ne trebuie organizații flexibile care, aidoma unei nave pe furtună, sunt clare despre misiunea (destinația) lor, dar foarte dispuse să schimbe cursul în funcție de tăria și direcția vântului. Pentru asta e nevoie ca toți oamenii, pe cât posibil, să înțeleagă și să adere la intenția strategică și la valorile firmei. Evident, acestea trebuie să fie coerente și clare și bine articulate. Apoi trebuie ca ei să aibă libertatea și autoritatea de a lua decizii independent, ca să poată reacționa rapid la stlimuli. Regulile și procesele trebuie să existe, dar trebuie să fie puse imediat la îndoială la primul semn că ele nu mai servesc scopului. Aidoma legendarului buton roșu de pe linia de asamblare Toyota, orice om trebuie să poată striga dacă vede împăratul gol, și trebuie să fie ascultat. Apoi oamenii trebuie să coopereze între ei, să le pese unii de ceilalți și tuturor de treaba lor comună. Trebuie ca fiecare om să fie respectat și prețuit astfel încât să fie motivat să pună efort și energie personală în direcția scopului comun. Trebuie ca leprele să fie date afară, chiar dacă aduc rezultate și valorile să fie susținute și încurajate fără excepție, astfel încât oamenii să se simtă acasă, părtași și implicați.

Toate astea par utopice, dar nu sunt. Există organizații care funcționează așa. Chiar la noi. Merg bine și au succes și nu se plâng de criză. Noi le numim organizații constructive și dacă construirea uneia era anul trecut, poate, un deziderat, astăzi e o necesitate.

 

Siviu Hotaran

Silviu Hotaran, General Manager, GKTI Semper Human, member of Gustav Kaeser Training International, http://www.gustavkaeser.com/www/start/index.php

Raspunsul meu la intrebarea pusa de Viorel este DA. Problema este insa, pentru cine? Sunt multi cei care spun ca aceasta criza are o importanta dimensiune morala. Credeti ca cei care nu au inteles mare lucru din succesul avut pe timp de pace, care nu au avut valori si caracter (il citez pe Viorel), care nu au fost morali, vor vedea o oportunitate in ceea ce li se intampla azi? Vor capata caracter, vor deveni, brusc, morali? O asemenea schimbare, desi posibila, este radicala si cere foarte mult timp. Criza este un factor de presiune care numai timp nu ofera.

In schimb cine s-a pregatit pe timp de pace, nu neaparat pentru aceasta criza, construind pe o fundatie solida, ar trebui acum sa vada oportunitatea de a se diferentia. Care este aceasta fundatie? Este vorba, simplu, de atitudine. Atitudine fata de sine, fata de ceilalti (clienti, parteneri, colegi), fata de job, companie, produse sau servicii etc. Ce fel de atitudine? Sunt mai multe posibilitati: pozitiva sau negativa, optimista sau pesimista, pro-activa sau reactiva etc. Pe aceasta fundatie, construita in timp, se formeaza caracterul individului si apoi al organizatiilor. Aici gasim valorile si cultura reala, indiferent de sloganurile pompoase enuntate cand toate par a merge ca pe roate.

In cazul  unei fundatii solide si sanatoase (exista, evident, si fundatii solide, dar strambe), caracterul nu mai intra neaparat in panica sub presiune. Dimpotriva, sunt toate sansele ca agilitatea sa naturala sa se ”tureze” la maximum si sa caute, cu febrilitate, oportunitati. Astfel se poate ajunge, in asemenea cazuri, la intarirea caracterului companiei.

In ultima vreme am avut ocazia sa discut cu multi manageri. Am constat, asa cum ma asteptam, reactii si atitudini foarte diferite fata de ceea ce ni se intampla. Multi intra in defensiva, cauta vinovati, se plang de atitudinea si comportamentul angajatilor, cauta chiar motive sa scape de ei. Lupta pentru supravietuire poate capata aspecte dramatice. Cultura organizatiei, cea de ”vara”, de vreme buna, este brusc inlocuita de alta, de ”iarna”, in care teama (de a-ti pierde locul de munca) devine principalul factor de motivare al angajatilor.

Am intalnit insa si alta situatii. Un manager mi-a spus: ”Acum am, in sfarsit oportunitatea de a avea  o echipa de calitate si stabila. Cred ca este momentul sa am si o strategie pe termen lung pentru dezvoltarea angajatilor si a echipei.” Altii mi-au declarat ca sunt dispusi sa renunte anul acesta la o parte din profit, sau chiar la intreg profitul, numai pentru a-si pastra si dezvolta calitatea umana in companie. ”Vreau sa fiu pregatit atunci cand criza se va termina” a fost principalul argument adus. Care, dintre exemplele de mai sus, credeti ca sunt acelea care vad criza ca oportunitate si vor iesi cu caracterul intarit din ea?

 

cnChris Nel, co-founder & owner of Quest Leadership Ltd.      http://www.questleadership.co.uk/

Die, survive or thrive – Your choice…

This is my current retort to the merchants of recessionary doom and gloom. Stop whining … adapt and thrive! In an increasingly disruptive world I believe that adaptive capability is the only sustainable competitive advantage an organisation can have. Developing it is what I love to do.

Organisations that are capable of adaptation will thrive in the uncertainty and chaos. Their less adaptive counterparts are stunned in to a catatonic state by the rate and ferocity of the disruption. To varying degree’s panic, fear, anger, denial/complacency, over management, short-termism, indecision, risk phobia, confusion etc…  all contribute to their inability to mount an effective response to the disruption.

Think of your own examples, there are quite literally thousands. The failure of our military to mount effective counter insurgency operations or procure urgently required equipment quickly, the inability of our political systems to acknowledge and react to youth disengagement / democratic disenfranchisement, bank regulation, GSM agreements for mobile phone operators, lead in semiconductors, space junk, the denial of climate change, the inability of our schools to adequately prepare our children for anything other than production line servitude… The hall of shame is very, very long. I have highlighted some of the better known examples but I am equally anxious about the lack of adaptiveness shown by our businesses, large and small.

So, my question for you is to what extent is your organisation adaptive? Now, in the middle of  global recession, is a really good time to observe what you see going on around you. You may well be seeing the cracks that are normally papered over with abundance. The greatest contemporary risk to us all, I argue, is the consoling but mistaken belief that the current crisis is affecting everyone equally and that “…fundamentally there is nothing wrong with our organisation, we just need to ride the storm out”.

Well I have bad news for those who maintain such comforting delusions … Some people, (possibly your competitors), are going to do very well out of this crisis. Why … because they are more adaptive and well see and leverage the opportunities.

So what is adaptive capability and how will you know if you are adaptive or not?

As someone who coaches adaptiveness in individuals, teams and organisations, I would encourage you to look for three abilities as you walk round your business. (1) The ability to lead, (2) the ability to create awareness and (3) the ability to learn. More of these later let me start by explaining a bit more about Adaptive Capability:

‘Adaptiveness’ is a very close relative of ‘innovativeness’, a characteristic Rensis Likert1 described as “…not an outcome that can be demanded nor a process that can be imposed … It is the consequence of frustrated human desire.” So it is with organisational Adaptive Capability. You cannot demand that your people become more adaptive, they have to have high aspirations for your organisation and be aware of the threat to it. (Both of which are your responsibility as a leader of the organisation to nurture and communicate.) Only then will they start to behave in an adaptive way.

How will you know adaptivity when you see it? Actually you will probably feel it first… Adaptive environments are somewhat uncomfortable and alien places for conventional ‘managers’. Typically they employ non-homogeneous staff with a healthy disrespect for rank & hierarchy, there is productive anxiety about the competition (NB not fear of The Boss), low levels of permission looping, strategically aligned and purposeful decision making at all levels. Mediocrity is despised by all wherever they see it, altruistic risk taking is encouraged and celebrated and any failures results in widespread learning not witch hunts and disciplinary action.

Let’s have a closer look at the three abilities that make up Adaptive Capability

Leadership

There is an old adage that the stopper is always at the top of the bottle. I agree and subscribe to the viewpoint that there are fundamentally no rotten children/soldiers/staff only deficient parents/officers/leaders. The leaders of adaptive organisations act in such a way that their people to want to adapt. They make the adaptation their own because they care about the organisation. This only happens when people are well led, not over managed.

Is your organisation well led at all levels? Can you and your fellow managers get others to want to make those vital adaptive changes? Will they struggle for the proposed strategy? What response do you get from your staff when you describe transformation? Does you gut tell you you’re wasting your time? Do you find yourself resorting to a draconian management style to push through change? It is not organisations that are change resistant; it is poorly led people within organisations that oppose, often well conceived and intended but poorly led, change efforts.

In the good times … (ie those days past when you could still afford it), did you and your fellow executives take leadership development seriously? Really seriously? Or was it an HR driven, bums on seats, training initiative? Did you personally mentor and encourage young leaders? Did you make time and resource available for it?  Or were you simply too busy expediting next quarters numbers? A critical ingredient of your adaptive capability may well be missing.

Awareness

To what extent is the reality of your situation overlooked?  Either consciously or unconsciously… As M Scott Peck2 said “Dealing with the unknown is frightening.The tendency to avoid life’s painful realities is so omnipresent in human beings that it can properly be considered a characteristic.” I find it somewhat reassuring that in avoiding tough situations I am not being defective, merely human… But as a business leader, just like the military commander or human rights campaigner, I have to get past my own personal fears and provide leadership to my organisation. M Scott Peckgoes on “…courage is not the absence of fear but the willingness to act in the face of it.” Awareness takes courage.

The fear of failure and its associated truth avoidance is a massive barrier to genuine awareness. Without which the appetite for adaptation is absent. How long did it take you and your colleagues to recognise, accept and act on the emerging details about the banking crisis? For how long was this someone else’s problem? It won’t affect us too badly. This is some other industry’s nightmare? How good was(is) your market place intelligence? How many times a week will open up your strategy & tactics for critique by your direct reports? How often do your people admit that they screwed up? To what extent do people in your team/organisation fear the boss (you) more than the competition?

Rarely does ‘heightened awareness’ appear on the desirable outcomes list of teambuilding activities. One of the defining characteristics of high performing teams however is their superlative sense of collective situational awareness. A god team is superhuman. It can face up to harsh realities in a way and at a speed that constituent individuals rarely if ever could.

Does the team you are part of enable excellent organisational situational awareness? Or do you drive each other into defensive posturing and non-collaborative stovepipes?

In 1939 Winston Churchill set up in the Ministry of Defense, the Statistics Section. So pervasive was the culture of spin, interpretation and sucking up to the boss (sound familiar?), that Churchill knew he needed a way of getting good information. Although uncomfortable the consequence of poor quality information was that lives would be lost and the war effort thwarted.

The sole purpose of the Statistics Section, headed by Lord Cherwell, was to present the Prime Minister with the unvarnished truth. Any section sycophants were summarily fired. General Norman Schwarzkopf3 put it like this; “I am not a funny man, I tell jokes very badly. However, an amazing thing happen the moment I put on those Generals stars everyone laughed at my jokes!”

The next time you’re listening to a market conditions / results / competitor analysis / budget report out from your direct reports please remember you are the boss. The truth has been buffed up a bit for you!

Do you have the courage to pursue the truth?

Learning

Finally, I’d invite you to consider your ability as an organisation to benefit from the experiences you are having. Tom Peters remarked, “ In my experience the best indicator of future success is … does the organisation learn from or hide its failures?” I don’t mean the normal witch-hunts / blame apportionment that typically follow corporate discomfiture. I am referring to an organisational ethos of learning. Embracing malfunctions, fiascos, letdowns, screw-ups and disappointments for what they can teach us rather than seizing the opportunity to snipe at  ‘colleagues’ and bemoan bureaucracy, processes & resource constraints.

The attitude to learning in an adaptive organisation is 1800 different to that of the traditional corporation. How good a skier would you be if you never let yourself fall over? How quickly would our children learn to cycle if we never let go of the back of their saddles? Failure is a key part of human learning. I’m not suggesting we let 5 year olds out on the freeway, but the job of parents, teachers and I contend the leaders of businesses in uncertain times, is to create an environment where exploration and testing are encouraged and ‘crashes’ are taken as a chance to sharpen our game.

In my experience there are very few ‘bad’ business or organisational leaders. Most of them are however very human. With all our Dealing with uncertainty and chaos is very uncomfortable for most of us. Knowing that will I hope you will do two things: First give yourself a reassuring pat on the back. Acknowledge your human-ness … Then kick yourself – hard… If not you, who will foster the enduring adaptive capability required to ensure that the organisation you care about thrives in, not lurches its way through, the first of many 21st Century crisis. Will you look back with pride on 2009 – 20?? as a time of corporate renaissance or will it be a painful memory swept under a rather threadbare boardroom carpet.

1 Likert R: “New Patterns of Management”.  McGraw Hill 1961

2 M Scott Peck: “The Road Less Travelled”. Arrow 1990

3 General H. Norman Schwarzkopf: “It Doesn’t Take a Hero”. Bantam Books 1995

Anunțuri

Written by Viorel Panaite

Mai 19, 2009 at 6:47 pm

Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie antreprenoriala?

leave a comment »

ValuesAm inceput sa scriu acest articol cand mi-a revenit in minte ceea ce se spune: „Adversity doesn’t build character, it reveals it”.

Vremurile de recesiune, dificile si furtunoase, pun la incercare felul in care am reusit in perioadele bune: fie ca antreprenori, fie ca angajati! Tot ceea ce am realizat pana acum este intors pe toate fetele, este aruncat intr-o parte si alta, scuturat si chestionat! Perioada prin care trecem ne reaminteste ce este important pentru fiecare, face sa ni se vada cu mai multa usurinta caracterul, valorile personale si ne forteaza sa decidem mai repede cum vrem sa ne arate viitorul!

Exista multe companii antreprenoriale romanesti care au avut pana acum, un succes incontestabil! Fie ca au o extindere nationala masiva, fie ca s-au transformat in adevarate masini de facut bani, fie ca au cote mari de piata sau au fost vandute pe sume impresionante – aceste companii au adus o prosperitate rapida si aproape neasteptata antreprenorilor sau actionarilor.

Odata cu acest succes, companiile au inceput insa sa se “ingrase”, sa traiasca in “huzur”, “excese”, “delasare” si “neglijenta”, au devenit „lacome”: putini antreprenori au mai fost interesati de protejarea si promovarea valorilor sanatoase in care credeau cand si-au inceput afacerea, si in construirea unor mecanisme puternice de conducere care sa educe si sa maturizeze compania in spiritul acestor valori, sa-i intareasca caracterul!

Vestea proasta – multi antreprenori, proprietari ai unor companii mici sau mari, se simt azi ca in fata unui pluton de executie, lipsiti de apararea pe care propria companie ar fi trebuit sa le-o poata oferi, se considera tradati de angajatii lor, prin lipsa de implicare activa a acestora in supravietuirea companiei sau in fructificarea oportunitatilor de business! Sloganurile si lozincile de genul “compania noastra”, „scopul nostru comun” sau “suntem cu totii o echipa”, care pareau ca fusesera imbratisate in trecut de angajati – par acum a fi din alta poveste si au fost repede uitate! Nu este nimic paradoxal – este efectul stilului de conducere de pana acum!

Vestea buna – aceste vremuri sunt poate prima ocazie pe care o au antreprenorii, echipele de management, sa reflecteze si sa invete “pe viu” si nu in simulator, lectii de conducere! Sunt o ocazie cum nu se poate mai potrivita de a intelege valorile si caracterul companiei pe care au creat-o! Este un pas obligatoriu pentru a o face mai usor adaptabila si mai flexibila, cu sisteme sustenabile si eficiente de business, si procese sanatoase de conducere!

David Rothkopf, cunoscut mai mult datorita cartii sale: “Superclasa. Cei 6000 de oameni care conduc lumea”, spunea: “Character is more crucial now than ever, because in times of great uncertainty past performance is no indicator of future performance. Experience falls away and all you’re left with is character.”

Plecand de la observatiile de mai sus, mi-am dorit sa aflu cum vad si altii din jurul meu lucrurile: le vad la fel sau le vad diferit?

Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie?”, a fost intrebarea pe care am adresat-o unor “generali de front” in practica managementului:  Adrian Stanciu, Managing Partner, Human Synergistics Romania; Chris Nel, Co-founder & owner of Quest Leadership Ltd.; Silviu Hotaran, General Manager, GKTI Semper Human, member of Gustav Kaeser Training International. Am lucrat diverse proiecte cu fiecare dintre ei (doar cu Silviu m-am cunoscut de curand), au spirit puternic provocator si antreprenorial prin esenta, au condus sau conduc atat companii foarte mari, cat si companii mici, si au un punct de vedere care merita sa fie ascultat.

Iata care sunt raspunsurile lor!

Written by Viorel Panaite

Mai 10, 2009 at 11:14 am