Articolele Mele (o invitatie la conversatii si dezbateri)

Archive for Ianuarie 2012

A colabora mai bine, inseamna sa faci din invatare un proces colectiv

with 2 comments

Cei mai buni campioni vin din scolile unde elevii si sportivii exerseaza cel mai mult intre ei si isi sunt unii altora parteneri responsabili de invatare. In cele mai performante si respectate scoli, sportivii nu sunt responsabili doar pentru dezvoltarea lor individuala, dar si pentru calitatea spatiului din care ei fac parte: respectarea regulilor de catre ceilalti colegi, seriozitatea cu care ceilalti se implica, sprijin dat in procesul de invatare al celorlalti, atitudinea cu care cer ajutorul colegilor de practica. Astfel, unul dintr-o suta are cel putin o sansa sa ajuga campion, ceilalti castigand si ei enorm, modelandu-si caracterul si valorile care tin de responsabilitate si co-responsabilitate, colaborare si sprijin, parteneriat, respect si onestitate.

“There are five fundamental qualities that make every team great: communication, trust, collective responsibility, caring and pride. I like to think of each as a separate finger on the fist. Any one individually is important. But all of them together are unbeatable. Mike Krzyzewski, basketball coach”, numit de Sports Illustrated „Sportsman of the Year”, in 2011.

Oare acest lucru nu s-ar aplica si in viata de business, atat in companiile private cat si in institutiile publice? Imaginati-va un CEO care nu stie cum sa faca parte din propria sa echipa executiva si nu exista niciun proces colectiv de invatare in interiorul acestui grup – cat de fragmentat se construieste sistemul la acest nivel si cat de fragmentata va ajunge organizatia pe care o conduce? Pentru ca principiile pe care acesta le modeleaza si le transmite in toata compania sunt individualismul (“eu am cea mai buna solutie, pentru ca am pozitia cea mai inalta”), izolarea (“nu am nevoie de ajutor – sunt puternic si trebuie sa arat ca fac singur fata dificultatilor”), lipsa de transparenta si de onestitate cu sine (“cum pot mima si pretinde cel mai bine – chiar si fata de mine, ca sunt invulnerabil?”) sau favoritismul si rivalitatea interna.

De-fragmentarea si asamblarea sistemului, a face ca elementele lui sa colaboreze si sa functioneze mai bine impreuna, se bazeaza pe calitatea proceselor colective de invatare si modelarea valorilor constructive in spatiul public. Astfel, in salile de curs participantii insisi (nu trainerul sau facilitatorul) trebuie sa fie responsabili de calitatea prezentei, atitudinii si contributiei colegilor din sala: de la punctualitatea in diverse momente ale zilei, la modul de implicare in activitatile practice, la concentrarea pe ceea ce se lucreaza sau in debriefing. Observarea si notificarea in plen a tiparelor de invatare ale colegilor sau ale grupului (ca intreg) trebuie sa fie pe “to do”-ul rolului de elev al fiecarui participant, indiferent de natura cursului.

Filozofia unui antrenor

Rugby-ul este cunoscut si el ca unul din cele mai potrivite sporturi in care jucatorii isi educa pe langa abilitatile necesare si o atitudine matura despre viata, invata sa colaboreze,  sa se sprijine reciproc, sa se respecte intre ei si sa-si respecte concurentii, sa onoreze regulile jocului. In vara lui 2009 filmul “Invictus” (povestea succesului nationalei de rugby a Africii de Sud la un turneu final al campionatului mondial) mi-a atins o coarda neglijata, dar sensibila, privind indatoririle mele de membru al comunitatilor din care fac parte, iar in decembrie 2010, Craciunul pe care l-am petrecut in orasul meu natal Tecuci, a reinviat ecourile unor realitati pe care le stiam din copilarie: orasul este unul cu traditie si performanta in sportul de rugby. Cateva nume foarte cunoscute au crescut sau au trecut intr-un fel sau altul prin clubul local in anii ’60 – ’80. De-a lungul intregului an 2011, m-am apropiat incet si cu respect, de unul din antrenorii de acum ai sectiei de rugby de juniori a scolii sportive, fost si el jucator in perioada cu cea mai buna echipa locala, Genu Popa.

In timp ce lucram la acest articol l-am sunat si l-am intrebat in ce spirit ii creste pe cei mici – elevii pe care i-am vazut si eu anul asta la antrenamente si in turnee. Iata ce mi-a scris intr-un scurt email: “Jocul de rugby este sport de echipă și, prin principiile care îl guvernează, principii care sunt specifice doar acestui joc, educă sportivii încă de când fac primii pași pe terenul cu H-uri, în spiritul muncii în echipă, al responsabilității față de sine, față de coechipieri, atât în teren cât și înafara acestuia. Există în jocul de rugby, prin spiritul de fair-play specific lui, o responsabilitate față de partenerul de întrecere, care este adversarul. Si cred că toată lumea a văzut și a apreciat gestul unui jucător de rugby, ajutându-și adversarul accidentat să se ridice, după ce el însuși l-a placat! Ambiția și tenacitatea, dorința de a-l respecta si a fi mai bun decât partenerul de întrecere, de a-și depăși propriile posibilități, sunt doar câteva din ingredientele care ajută copiii să devină învingători atât în teren, cât și în afara terenului, adică în viață.”

Ce lectii putem duce in business

Ce putem face fiecare din noi, pentru a transforma procesele de invatare in care suntem implicati, din unele individuale in unele colective – pentru ca spatiul public este cel care te dezvolta cu adevarat. Fie ca esti CEO sau “front-line-manager”, sedintele pe care le ai cu echipa pe care o conduci (echipa executiva a organizatiei sau membrii specialisti) sunt in aceeasi masura principalul mijloc fie pentru consolidarea principalelor procese de lucru, fie pentru distrugerea lor. Balanta se va inclina catre o directie sau alta in functie de calitatea leadershipului tau.

  • Astfel, membrii echipei alaturi de managerul lor, trebuie sa-si aloce timp sa invete impreuna chiar pe parcursul sedintelor uzuale (adica in realitatea de zi-cu-zi) cum sa aiba incredere unii in altii – jucatorii de rugby invata pe teren cum sa se comporte ca sa aiba incredere unii in altii, la antrenamente intense, si nu in evenimente lejere, care au principalul scop socializarea si buna dispozitie.
  • In orice sport colectiv – membrii echipei invata definitia matura a angajamentului pentru atingerea obiectivelor echipei: adica cum sa arate dedicare si disciplina pentru a pune in teren strategia decisa de antrenor si de capitanul echipei, in care poate nu cred 100%. In sport, alternativa este parasirea echipei. Pentru ca un nivel scazut de angajament al unuia dintre membri face sistemul vulnerabil si aceasta persoana va fi prima care-l va corupe. In business, sedintele sunt indispensabile pentru ca membrii unei echipe sa invete cum sa se tina responsabili unul pe celalalt pentru actiunile care le revin, parte din planul comun de lucru al echipei. Alternativa, in care managerul este singurul care isi asuma aceasta misiune – face echipa fragila, greoaie si pe managerul ei, foarte impovarat si foarte usor santajabil.
  • Nenumarate sunt solicitarile privind cursurile de “conflict management”, dar imi aduc cu greu aminte de rezultate vizibile pe care le-am vazut in echipe dupa participarea unor persoane la astfel de cursuri. Ce am vazut insa cu siguranta un nivel si mai mare de consens artificial (printr-o complicitate tacuta a fiecarui membru), de multe ori pentru a arata autoritatii care a finantat un astfel de program ca investitia a meritat. In sport se stie clar ca un consens artifical in echipa este caracteristica unor echipe foarte slabe, imature, care doar mimeaza angajamentul pentru un scop comun si care nu au nicio sansa de performanta. Fara un proces agreat de confruntare si abordare a conflictului, momentele tensionate inerente se vor finaliza fie printr-un consens artificial, fie prin atacuri personale greu de reparat.

Cred ca este momentul cel mai potrivit sa incepem sa construim in comunitatile din care facem parte procese colective de invatare, acest lucru fiind pasul urmator pe care aceste vremuri dificile ne invita sa-l facem, ajutandu-ne sa trecem mai repede, daca vrem, la un nivel mai mare de responsabilitate individuala si colectiva, unitate si solidaritate.

Articol aparut in luna ianuarie 2012 in revista HR Manager, http://www.hrmanageronline.ro/

Written by Viorel Panaite

Ianuarie 24, 2012 at 12:29 pm

Publicat în Human Invest

Tagged with

Interviu Money.ro odata cu lansarea cartii „Conducerea la un nivel superior” scrisa de Ken Blanchard

leave a comment »

1. De ce ar trebui sa citim cartea si, punctual, prin ce se diferentiaza ea de celelate carti din aceasta nisa?

Vremurile pe care le traim acum au valoarea lor – ne dau posibilitatea sa facem o schimbare de paradigma. Orice proces de inovare si innoire – fie la nivel individual, fie la nivel de organizatie sau societate, pleaca mereu de la “pasii de baza”: un sportiv-campion de exemplu, daca doreste sa-si depaseasca propriile recorduri investeste enorm in a-si analiza detaliat procesele care l-au facut sa devina cine este. Alege apoi unul dintre ele (care poate fi perceput nesemnificativ de amatori – cum ar fi perioada de antrenament dintre doua competitii majore ) si face o schimbare permanenta in acesta zona. Intreaga filozofie a lui Ken Blanchard ne tine cu picioarele pe pamant, in realitatea practica, si ii invita pe cei care vor sa-si dezvolte maestria sa faca tot mai bine “pasii de baza”. Iar cartea “Conducerea la un nivel superior” reflecta cum nu se poate mai bine aceasta invitatie.

2. Cum si in ce zone ale business-ului aduce plus/valoare aplicarea principiilor enuntate si argumentate in carte?

Fie ca esti preocupat de “self leadership”, de “one-on-one” sau “team leadership”, capitolele acestei carti si autorii lor (aceiasi si ai programelor de curs corespunzatoare), ofera cititorului o prezentare simpla si concisa a metodelor practice si a proceselor pe care fiecare le poate utiliza in mediul in care lucreaza si traieste. Fiecare capitol prezinta de fapt mijloace practice prin care ar putea fi optimizate procesele organizationale cu scopul cresterii responsabilitatii si contributiei individuale, a valorizarii intr-o masura cat mai mare a potentialului pe care il au membrii unei organizatii, fie ca acestia sunt CEO sau angajati fara pozitie manageriala. Desigur, cartea ofera o familiarizare cu mecanismele respective – munca adevarata se face in viata de zi-cu-zi, cu fiecare sedinta sau conversatie formala si informala din companie. Filozofia lui Ken Blanchard pune astfel la fundatia succesului unui business, valori care sa-i asigure sustenabilitate si o misiune cu relevanta pentru comunitate, invitandu-i pe cititori sa ia un prim contact cu mijloacele prin care ar putea obtine aceste lucruri.

3. In vreme de criza, cand angajatorii fac regulile jocului, ce solutii propune autorul pentru „a concilia” incongruenta dintre tinta leaderului – focusul pe generarea de profit cu orice pret, si tintele angajatilor care ofera eficienta si cer in schimb ca munca sa le fie remunerata (si, implicit, sa fie respectati). In putine cuvinte, cum faci profit fara sa iti transformi angajatii in sclavi ai capitalismului?

Cred ca sistemul democratic al societatii capitaliste, in comparatie cu alte regimuri sociale – cele socialiste si comuniste care au disparut sau care mai sunt inca prezente, sau cele totalitare din Africa – este cea mai buna forma de organizare pe care omenirea a construit-o pana acum. Iar sistemul democratic, in care traim si noi in Romania, ofera oricarui cetatean libertatea de a alege sa se angajeze intr-o relatie egala si de parteneriat cu oricare din actorii sai: corporatii, institutii ale statului, sot/sotie, etc. Celelalte doua optiuni ar fi sa se victimizeze si sa imbrace in haine de “sclav al capitalismului” – asa cum i-ati numit, lucru care l-ar face ulterior sa devina, chiar propriul sau opresor. Adica, poate deveni sclav oricine doreste sa fie. Invitatia noastra, a lui Ken Blanchard, si care transpira din fiecare pagina a cartii, este pentru constructia unei relatii de parteneriat, bazat pe respect, onestitate, transparenta, contributie valoroasa si scop comun. Aceasta filozofie este o optiune pentru acei angajati, indiferent de pozitie – specialisti, team-lideri, CEO – care au aceste valori la fundatia propriului lor caracter.

4. Concret, cum (prin ce solutii/practici) poti motiva angajatii si, in acelasi timp, creste profitul companiei pe care o conduci?

Este o intrebare la care nu merita sa raspund doar in cateva randuri si cred ca nu ar fi loc nici doar intr-o singura carte sau o singura conferinta. Vreau doar sa spun ca nu este responsabilitatea unei autoritati, a managementului, sa-si motiveze subordonatii. Asa cum parintii nu trebuie sa-si motiveze copiii. Managerii, autoritatile, parintii – daca aleg sa conduca – au responsabilitatea de a crea si cultiva un spatiu propice in care cei din jur care vor sa creasca sa-si ia resursele de care au nevoie. Din contra, eu consider ca multe companii au dat prea multe resurse angajatilor in perioada 2000 – 2008, iar asta a incurajat risipa, dezvoltarea unui caracter mai slab, usor de sedus si expus tentatiilor – iar cand au venit vremuri mai dificile, multi dintre noi si-au dat seama ca nu au mijloace si nu mai stiu sa creasca atunci cand resursele (timp, spatiu, bani, etc) nu mai sunt din abundenta si atat de usor de usor de accesat ca si pana acum. In concluzie, noi credem ca cea mai buna forma de a atrage, creste si valoriza oameni care contribuie cu adevarat la misiunea unei organizatii este de a-i sprijini in a deveni mai mult decat si-au imaginat ei ca ar putea-o face. Profitul companiei este recompensa pe care acestia o ofera companiei pentru reusita lor.

5. Spre ce va „migra” sclavia capitalista din companii, la nivel mondial (angajati ultra/eficienti, prost remunerati, dezumanizati si fara alternative viabile in ceea ce priveste schimbarea locului de munca) in urmatorii ani? In ce paradigma ne pregatim sa intram (la nivel mondial) in ceea ce priveste HR-ul?

Spun inca o data ca nu agreez descrierea absolutista de “sclavie corporatista” asociata sistemului democratic al societatii capitaliste in care traim. Intr-o societate atat de deschisa, globala si interdependenta cum este cea de azi, cred ca fiecare isi poate alege propria paradigma, propriul spatiu, propriul ritm, propriul viitor. Poate alege sa fie fericit sau nefericit – nu sunt statul, angajatorul sau societatea responsabili pentru asta. Fiecare dintre noi, indiferent de pozitia sociala sau averea pe care o avem, isi poate defini cine doreste sa devina, dupa ce accepta cine este in prezent.

6. Cum pot angajatii care au trecut prin experienta „sclaviei capitaliste” (operationalizare mai sus) sa faca de aici mai departe alegeri mai intelepte si mai „sanatoase” pentru traseul lor profesional? Cu alte cuvinte, cum aleg un angajator care sa nu/mi exploateze expertiza pe bani putini (profitand, invocand si legitimandu/se prin criza financiara)? La ce ar trebui sa se uite angajatii?

Repet – in societatea din care facem parte, inclusiv in organizatiile romanesti, ajung sa simta sentimentul de “sclavie coporatista” toti cei care nu vor sa ia in calcul si alte optiuni de parteneriat cu autoritatea in a carei sfera de influenta doresc sa stea – angajatorul, in acest exemplu. Cred ca toti aceia dintre noi care avem valori si principii sustenabile, scopuri personale relevante si cu semnificatie – vom gasi angajatori similari, cu aceeasi filozofie, iar aceia dintre noi carora le place sa se victimizeze, isi vor gasi cu siguranta un angajator care sa le ofere din plin acest sentiment. Daca iti percepi angajatorul ca un opresor, sigur ai ales sa fii sclavul lui. Daca il percepi ca un partener – esti un om liber, ii esti egal.

7. De ce e oportun pentru lideri sa sustina angajatii talentati si cu potential de lideri? Cum sunt perceputi in Romania astfel de angajati si cum ar fi oportun sa fie „gestionati” de un HR?

E o alegere – ca e oportun sau nu, decide fiecare manager, fiecare CEO, fiecare antreprenor – in functie de ceea ce urmareste. Nu e nimeni care sa zica cum trebuie facute lucrurile sau ca un leadership de calitate e obligatoriu pentru a ajunge la profit. Se pot face profituri uriase, mimand si disimuland preocuparea pentru leadership, si poate de cele mai multe ori, nici macar de acest lucru nu este nevoie. Fiecare isi are propria agenda, propriul mod de a-si trai viata, propriul mod de a ajunge la profit sau la succesul pe care il cauta.

Diversitatea care ne inconjoara, in spatiul bucurestean, romanesc, european sau global, ofera fiecaruia oportunitatea de a-si trai viata asa cum doreste – cartea “Conducerea la un nivel superior” este o invitatie a lui Ken Blanchard si a noastra la un stil de viata care va fi imbratisat doar de cei care si-l doresc.

Interviu aparut intr-o forma mai concisa, in 17 ianuarie, 2012, in money.ro: http://www.money.ro/angajatii-sunt-partenerii-sefilor–nu-sclavii-lor_1214179.html

Written by Viorel Panaite

Ianuarie 17, 2012 at 11:33 am

Publicat în Human Invest