Interviu in ZF: s-a schimbat rolul managerului de HR in acest an?

Cum si daca s-a schimbat rolul managerului de HR in acest an?

Mai jos gasiti raspunsurile mele complete, iar in acest link ZF/Profesii, gasiti forma finala in care a aparut articolul – si cu opiniile altor specialisti.

Pana la inceputul anului 2009 multe departamente de HR aveau putin de spus in ceea ce priveste prioritatile strategice ale companiei. Anul acesta a reprezentat un moment prielnic in care specialistii in resurse umane sa demonstreze plus valoarea pe care o pot aduce companiei. Au profitat de aceasta oportunitate? Unii da, altii nu! Valoarea pe care o poate aduce un manager/director de HR dintr-o organizatie este data de expertiza sa profesionala, de competentele sale de leadership, dar si de imprejurarile existente, favorabile sau nu. Viziunea si prioritatile unui CEO, cele ale unei echipe executive, pot fructifica sau nu, propunerile pertinente ale unui director de HR valoros. Concluzionand – in unele companii rolul managerului de HR a capatat o valoare mai mare, in altele mai mica (in unele companii a disparut chiar si pozitia), iar in altele a ramas similar anilor trecuti.

Au facut directorii de HR tot ceea ce au putut pentru a ajuta echipa de management si angajatii sa traverseze aceasta perioada?

Cred ca fiecare individ, fie el director de HR sau nu, a facut tot ce a putut pentru a trece mai usor prin perioada de criza, pentru a ajuta echipele de management din care fac parte si pe care le respecta – nu mai indoiesc de acest lucru. Unii insa sunt capabili sa faca mai mult, altii mai putin. Unii sunt directori de HR mai valorosi pentru vremuri linistite, altii mai valorosi in perioadele dificile. Nu suntem toti la fel si nu putem cere tuturor sa stie cum sa contribuie valoros in conditiile primei crize econimice adevarate prin care trece Romania, dupa 1989. Sunt convins ca urmatoarea criza ne va prinde pe mai multi dintre noi, pe cei din HR, mai pregatiti.

Care ar fi trebuit sa fie rolul managerului de HR pe timp de criza?

Orice organizatie functioneaza asemeni unui organism uman: cu procesele si sistemele lui vitale, cu convingerile sale! De buna functionare a unora din procesele si sistemele organizationale este responsabil directorul de resurse umane. Ce face un individ (sau chiar orice organism viu) cand vremurile sunt tulburi si pline de incertitudini? Isi adapteaza obiceiurile si ritualurile pentru a face fata: in perioada asta a crescut la unii consumul de cultura, altii muncesc mai mult, altii profita mai bine de timpul petrecut cu cei apropiati. Altii invata sa ia decizii mai rapide si mai frecvent. Cred ca in perioada de criza orice manager de HR ar trebui sa identifice ce variabile din procesele si sistemele de care raspunde ar putea fi ajustate, pentru ca infrastructura si cultura companiei sa sustina mai bine performanta, energia si increderea angajatilor. Iar apoi, cu mult curaj, sa faca aceste propuneri echipei executive si CEO-ului! Fiecare companie este unica in complexitatea sa, dar exista parghii care o pot ajuta echipa de management sa navigheze mai usor printre pericole.

Care sunt programele de instruire care nu ar fi trebuit sa lipseasca din nicio companie  in aceasta perioada?

As spune fara nici un dubiu: calitatea competentelor de leadership ale managerilor (de la CEO, la fiecare “front-line-manager”), procesele de leadership din organizatie sunt cruciale pentru vitalitatea, optimismul si vigoarea cu care organizatia parcurge criza si iese din ea. Programele pentru calitatea leadership-ului managementului superior, a managerilor din “front line”, devin o prioritate strategica pentru a sustine increderea indivizilor si a opri tentativele de abandonare a efortului de a contribui la scopul comun. Conversatiile manageriale despre valori, scop si semnificatia muncii indivizilor, cele care sustin angajamentul, trebuie sa le insoteasca obligatoriu pe cele despre obiective, sarcini, proiecte, termene-limita si indicatori de performanta. Acum este cel mai potrivit moment pentru antrenarea managerilor cu competente autentice de leadership!

Care au fost cele mai mari greseli si cele mai mari reusite ale directorilor de HR in acest an?

Nu cred ca directorii de HR au facut mari greseli sau au avut mari reusite! Poate indivizii care ocupa pentru moment aceste pozitii. Si sunt greseli si reusite pe care orice manager le-ar putea face si avea, indifferent de functie: unii asculta mai putin, altii mai mult sugestiile propriei echipe; unii sunt mai curajosi si mai fermi cand sustin o propunere in board, altii mai putin; unii recunosc ca nu stiu ce sa faca – si se bazeaza pe propunerile echipei, altii considera ca stiu totul si-si trateaza cu indiferenta echipa! Iar de aici pot aparea nenumarate greseli sau victorii: proiecte de HR lansate la timp care sutin puternic prioriatile echipei executive sau proiecte care devin o povara pentru intreaga organizatie, initiative indraznete care aduc optimism sau proiecte conventionale, care dezamagesc o data in plus. Stiu un director de HR care a acceptat demararea unui proiect de management al performantei intr-un moment total nepotrivit, desi nu avea sustinerea board-ului si nici a propriei sale echipe – a fost un fiasco total! Stiu un alt director de HR care a avut curajul sa propuna echipei executive oprirea si relansarea sub o alta forma a unui program de leadership!