Articolele Mele (o invitatie la conversatii si dezbateri)

O conversatie despre valori, leadership si cum le masuram, cu Marius Persinaru, Country General Manager, Xerox Romania & Rep. Moldova

with 2 comments

persinaruMarius, m-a bucurat mult feedback-ul tau la articolul “Ce trebuie sa stie cei care azi au responsabilitatea conducerii!” pe care l-am scris in newsletter-ul trecut! Vorbeam acolo de trei competente manageriale: abilitatea de a da viata valorilor companiei, de ajustare a directiei prin reflectie si actiune, si de flexibilitatea manageriala! Intrebarea ta care m-a indemnat sa provoc acest subiect a fost una legitima: “cum masuram si dezvoltam aceste competente?”

 

Viorel Panaite: In primul rand, cred ca pentru a asigura auto-sustenabilitatea oricarui program sau proces de leadership, GM-ul sau CEO-ul unei companii trebuie sa creada in valori constructive! Este absolut necesar! Oricat de “inteligente” ar fi instrumentele, oricat de “pretioasa” ar fi compania de consultanta cu care se lucreaza, valorile personale ale celor din top managementul unei companii vor influenta puternic procesul de transformare si educatie al organizatiei.

 

Intr-o discutie avuta cu Adrian Stanciu, Managing Partner Human Synergistics Romania, pe aceeasi tema, imi spunea: “Prima interventie de făcut ar fi dezvoltarea individuală a unei echipe de manageri […] care să conducă prin exemplu personal, dar si prin feedback si coaching pe cei din jurul lor, si tot asa. […] As vedea mai degrabă niste sesiuni de coaching bazate pe valori personale”. Ce cred eu ca inseamna sa masuram progresele facute in aceasta directie? Sa evaluam frecventa cu care practicam si exersam constient actiuni si decizii care intaresc valorile companiei – e valabil atat pentru un GM/CEO, cat si pentru orice manager din companie! Am gasit un exemplu relevant in articolul recent “Are You Practicing Like Lang Lang?, pe site-ul partenerilor nostri Jim Kouzes and Barry Posner, autorii programului pe care suntem licentiati si noi “The Leadership Challenge” si care foloseste instrumentul de masurare “Leadership Practices Inventory – LPI”.

 

Stiindu-te implicat si preocupat de procesele de consolidare organizationala din Xerox Romania, poti sa ne dai cateva exemple de actiuni pe care le-ai facut pentru a modela mai bine valorile celor pe care ii conduci direct? Cum i-ai determinat sa faca si ei mai departe acelasi lucru, cu cei pe care ii supervizau ei?

 

Marius Persinaru: Spui ca CEO-ul trebuie sa creada in valori constructive. In fapt, eu cred ca CEO-ul trebuie sa creada in valorile pe care intentioneaza sa le implementeze sau consolideze in organizatie. Sigur ca trebuie sa fie constructive, pentru ca mie cel putin mi-e greu sa-mi imaginez o organizatie care sa nu promoveze- cel putin la nivel declarativ – valori constructive.

 

Problema vine abia din faptul ca de cele mai multe ori una se declara si altceva se intimpla. Englezii au o vorba “walk the talk” care se aplica minunat aici. Nu este suficient sa declari ca promovezi in organizatie anumite valori, ci trebuie chiar s-o demonstrezi tu intai, si tot timpul. Daca este cineva care nu-si permite deloc abateri aici, acela este liderul, din cauza exemplului personal de care vorbesti. Si cred ca asta este si cea mai buna metoda de a-i face pe cei cu care lucrezi sa faca si ei mai departe, cu cei pe care ii supervizeaza, ceea ce crezi tu ca trebuie facut – alambicata propozitie, insa corecta.

 

Ce am facut noi? Intai am definit cam care ar fi valorile pe care le-am vrea prezente in organizatia noastra, am vazut cam “unde suntem”, am identificat zonele cu diferente majore, si acolo am stabilit impreuna ce avem de imbunatatit mai departe. Este un program lung, dureaza mult sa schimbi atitudini, valori, norme comportamentale, si poate ca e si frustrant din cauza asta. Dar si cind constati imbunatatiri, cu atat mai mare e satisfactia! 

 

Viorel Panaite: In urma cu cateva luni am descoperit un sens extrem de practic al cuvantului “a ajusta”! Nu numai ca este practic, dar folosit potrivit poate debloca decizii si imbunatati procese de business sau poate influenta viteza de reactie a indivizilor! Vorbeam in articol de radacinile procesului “Observe. Orient. Decide. Act – The OODA Loop”. Viteza cu care se petrec evenimentele, nu te lasa sa iei cea mai buna decizie, pentru a merge pe “drumul cel mai drept”, dar putem naviga printre obstacole, ajustand rapid directia atunci cand acestea apar. Cu cat viteza acestui proces (OODA) este mai mare, cu atat mai mult navigarea este mai sigura!

 

Cum se traduce acest proces in viata de business de zi cu zi? Mai intai, analizand si masurand calitatea structurii, a sistemelor si a “mecanicii” (metodele prin care resursele se transforma in rezultate) unei companii: in ce masura angajatii care intra primii in contact cu schimbarile, pot influenta cu adevarat deciziile privind ajustarile?; in ce masura au acestia instruirea si autonomia de a decide pe loc o ajustare, daca este nevoie?; care este calitatea proceselor de interdependenta? Aceste categorii de indicatori ce pot fi masurati (si multi altii), dau o masura a capacitatii managerilor companiei de a se adapta rapid la noile conditii de business.

 

Cum le putem dezvolta competentele companiei de navigare? Printr-un proces coerent si solid de educatie permanenta, pana cand competentele individuale, devin practici de business si competente organizationale. Nu stiu alta metoda! Merita (financiar) toata investitia intr-un astfel de proces permanent de instruire? Depinde de valorile GM-ului sau ale CEO-ului! Depinde de personalitatea si caracterul organizatiei pe care doreste sa o construiasca! Unii ar spune ca “da”, merita! Altii ar spune ca nu merita! Ambele raspunsuri sunt corecte!

 

As fi curios sa stiu, Marius: ce ai schimbat pentru a creste viteza de reactie si abilitatea de navigare a companiei? Dar pentru a ascuti instinctul de supravietuire al indivizilor?

 

Marius Persinaru: Dupa cum spui – depinde de valorile organizatiei. In fapt, aici cred ca depinde mai mult si mai intai de stilul de conducere, de management. Sunt organizatii in care este incurajata si valorizata initiativa, altele in care procesul decizional este foarte ierarhizat. Ceea ce face ca reactia la diversi stimuli sa fie mai lenta. Aici cred ca se va vedea diferenta in perioade ca asta prin care trecem acum. Eu cred ca acum e nevoie de organizatii extrem de flexibile si cu reactii rapide la schimbarile din piata. De fapt gresesc, nu e neaparata “nevoie”, cred ca numai ele au sanse reale sa iasa cu bine din criza asta de sistem.

 

Ce am facut noi? Incercam sa mutam cit mai inspre operational nivelul de decizie. Nu spun ca am reusit 100%, dar macar urmarim in mod constient acest lucru. In plus, controlul se face exclusiv prin masurarea periodica de obiective stabilite si agreate impreuna, pentru fiecare divizie a organizatiei din Romania. E posibil ca aceasta periodicitate sa varieze functie de conditiile specifice, insa in mod cert intentionam sa tinem decizia la nivel operational si sa tinem managementul senior in zona managementului strategic/ tactic.

 

Cit priveste instinctul de supravietuire, cred ca avem cu totii multa nevoie de asa ceva, mai ales acum. O metoda de a “ascuti” acest instinct este sa faci oamenii sa simta ca sunt “foarte direct” responsabili si raspunzatori de rezultatul muncii lor. Traim vremuri interesante, din nou – va fi relativ usor sa facem asta. E mai greu s-o faci atunci cind conditiile din piata te pun intr-o tendinta crescatoare de la sine, cam cum a fost in ultimii 6-7 ani la noi. Nu e nevoie de nici un instinct de supravieturie acolo, ar putea fi mai mult vorba de a trai mai bine fata de “binisor oricum”. Si sunt multi oameni comozi in jurul nostru. Acum e altceva, intr-adevar va fi vorba de supravietuire si e nevoie de lideri adevarati pentru asta. Lideri care sa stie si drumul, dar si care sa poata convinge oamenii sa-i urmeze. Da – vremuri dure dar interesante!

 

Viorel Panaite: Tema flexibilitatii manageriale mi s-a parut multa vreme un subiect simplist! Insa pe masura ce a trecut timpul, intalnindu-ma si lucrand cu foarte multi manageri, ascultand feedback-urile colegilor mei, ascultand problemele cu care se confrunta in viata de zi cu zi cei care erau in salile de curs sau cei care trebuiau sa conduca proiecte de schimbare de anvergura, am realizat importanta strategica a acestei competente!

 

Cat de tangibil este acest concept? In ce se materializeaza? Unde gasim ADN-ul lui pentru a-l modifica si a-l “virusa”? Eu cred ca in sutele si miile de conversatii zilnice manageriale care “se aud” intr-o companie! In ce masura intr-o organizatie “se asculta” pentru a intelege sau “se asculta” pentru a combate? Cat de preocupati sunt managerii sa poarte conversatii, stiind sa verifice in acelasi timp daca subordonatii lor ar putea lua singuri decizii in subiectele in dezbatute? Cat de usor trec managerii, pe parcursul unei singure conversatii, de la un stil de management, la altul? Sunt intrebari care dau o masura a flexibilitatii managerilor dintr-o companie!

 

Cum as masura si dezvolta flexibilitatea manageriala? La fel – luand feedback, analizand in ce masura stilurile manageriale folosite se potrivesc cu nevoilor angajatilor, instruindu-i pe manageri cum sa treaca cu usurinta de la un stil la altul, incurajandu-i apoi sa-si supervizeze reciproc progresele, sa solicite ajutorul superiorilor lor in acest proces! Cel mai potrivit instrument pe care eu l-am gasit pentru a masura flexibilitatea manageriala este “Leader Action Profile (LAP) – care ne poate arata daca folosim eficient si flexibil stilurile manageriale sau suntem rigizi. Managerii rigizi (desi sunt bine intentionati) fac compania greoaie, inadaptabila, consumand fara folos resurse materiale si financiare, energia, creativitatea sau proactivitatea indivizilor!

 

Ce importanta dai tu flexibilitatii manageriale? Este aceasta tema una strategica pentru un GM/CEO in aceasta perioada dificila? Cum ai reusit sa cresti flexibilitatea managerilor din compania pe care o conduci? 

 

Marius Persinaru: Cred ca am raspuns in mare masura mai sus – dau o foarte mare importanta flexibilitatii manageriale, pentru ca la modul cel mai serios, am convingerea ca ne cresc semnificativ sansele de succes, cu toata criza asta, sau poate tocmai din cauza ei. Cat despre ce am reusit sa fac eu cu flexibilitatea managerilor de la noi, ei bine, cu unii am reusit, cu altii nu, iar cu foarte putini, nu inca. Cei care nu au reusit, au parasit organizatia, iar la cei la care nu am reusit inca, mai mult ca sigur ca procesul se va accelera, avind in vedere conditiile actuale din piata. Cum am facut si ce voi continua sa fac, in mare parte am raspuns mai sus.

 

Mai intii e nevoie sa stringem cu totii rindurile, sa intelegm ca numai impreuna putem reusi. Nu mai e o lozinca, e o realitate. Va fi in mod clar nevoie sa invatam sa folosim cit mai bine resursele pe care le avem, pentru ca nimeni nu-si mai permite risipa, de nici un fel. A trebuit apoi sa intelegem care sunt produsele care ne vor face sa avem avantaje competitionale, bazindu-ne pe faptul ca vrem oferim Clientilor nostri ce au nevoie in aceasta perioada si sa ne construim strategia corecta de atac a pietei in acest sens.

 

Toate acestea au fost facute impreuna, echipa de management. A ramas implementarea si aici flexibilitatea de care vorbesti este esentiala pentru succes. Echipa de management participa activ si la stabilirea strategiei pe care urmeaza s-o implementeze, drept pentru care cresc sansele sa o inteleaga corect, dar si sa vada rapid ce ajustari sunt posibile…

 

Si, da, flexibilitatea manageriala este o tema strategica pentru un CEO care crede in succes. Pentru mine este, in mod cert, pentru ca o sa continui sa cred ca exista aproape in orice situatie oportunitati si posibilitati de crestere. E posibil sa fie la fel si pentru cei care urmaresc doar reducerea costurilor si restructurarea organizatiilor. Ma gindesc insa ca ursul care hiberneaza nu are cine stie ce nevoie de viteza de reactie. Poate doar cind se trezeste, dar sa nu fie prea tirziu.…..

 

 

Anunțuri

Written by Viorel Panaite

Martie 31, 2009 la 5:53 pm

2 răspunsuri

Subscribe to comments with RSS.

  1. Ce prioritate da compania in care lucrati transformarii proceselor de conducere din organizatie, intr-unele mai flexibile si mai adaptabile?

    Viorel Panaite

    Aprilie 27, 2009 at 7:13 pm


Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: